软考高项笔记·高项知识集锦（完整版）
第1章 信息化与系统集成技术
1考情分析
根据对历年的考试真题进行分析，本章要求考生掌握以下几个方面的知识点：
（1）信息化基础知识：政府信息化与电子政务、企业信息化与电子商务、信息资源管理、信息化标准、法律和规定。
（2）系统集成技术：中间件技术、企业应用集成。
（3）新一代信息技术：人工智能、大数据、物联网、云计算、智慧城市、区块链、移动互联网。
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 重要考点 |
|---|---|---|
| 1 | 信息化基础知识 | 商业智能 |
| 2 | 电子政务 | |
| 3 | 电子商务 | |
| 4 | 互联网+ | |
| 1 | 系统集成技术 | 中间件 |
| 2 | 企业应用集成 | |
| 1 | 新一代信息技术 | 人工智能 |
| 2 | 大数据 | |
| 3 | 区块链 | |
| 4 | 物联网 | |
| 5 | 智慧城市 | |
| 6 | 云计算 |
2考点精讲
2.1信息化发展与应用
我国在“十三五”规划纲要中，将培育人工智能、移动智能终端、第五代移动通信（5G）、先进传感器等作为新一代信息技术产业创新重点发展，拓展新兴产业发展空间。
当前，信息技术发展的总趋势是从典型的技术驱动发展模式向应用驱动与技术驱动相结合的模式转变，信息技术发展趋势和新技术应用主要包括以下几个方面：
（1）高速度大容量
（2）集成化和平台化
（3）智能化
（4）虚拟计算
（5）通信技术
（6）遥感和传感技术
（7）移动智能终端
（8）以人为本
（9）信息安全
1．商业智能
①概念
商业智能（Business IntelligenceBI）是企业对商业数据的搜集、管理和分析的系统过程。商业智能技术并不是基础技术或者产品技术，它是数据仓库、联机分析处理和数据挖掘等相关技术走向商业应用后形成的一种应用技术。
②目的
使企业的各级决策者获得知识或洞察力，帮助他们做出对企业更有利的决策。
③主要技术
数据仓库+数据挖掘+联机分析处理（OLAP），具体如图1-1。
数据仓库：数据仓库是一个面向主题的、集成的、非易失的、且随时间变化的数据集合，用于支持管理决策。
数据挖掘：数据挖掘是从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的数据中，提取隐含在其中的、人们事先不知道的、但又是潜在有用的信息和知识的过程。
图1-1
2．电子政务
①电子政务概念
电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化。
②电子政务的主要模式
电子政务主要模式有四种：G2G（Government To Government）、G2E（Government To Employee）、G2B（Govnernment to Business）、G2C（Government To Citizen）
③电子政务网络架构
典型的电子政务网络架构由内网、外网和专网这三部分组成。
④整个电子政务安全环境
包括以下部分：基础安全服务设施、网络信任域基础设施、网络安全支撑平台产品和容灾备份系统四部分组成。
3．电子商务
①电子商务概念
电子商务是在Internet开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，实现消费者的网上购物，商户之间的网上交易和在线电子支付的一种新型的商业运营模式。
②电子商务主要交易类型
企业与个人的交易（B2C，Business To Customer）
企业之间的交易（B2B，Business To Business）
个人与个人之间的交易（C2C，Consumer To Consumer）
线上与线下O2O即Online To Offline，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。
③参与电子商务的实体
参与电子商务的实体有四类，分别是顾客（个人消费者或企业集团）、商户（包括销售商、制造商、储运商）、银行（包括发卡行、收单行）和认证中心。
4．互联网+
①互联网+理念
通俗来说，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。协同制造公共服务平台多采用分布式系统。
②互联网+的六大特征
跨界融合、创新驱动、重塑结构、尊重人性、开放生态、连接一切。
2.2信息系统集成技术
系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务和保障。
信息系统集成有以下几个显著特点：
（1）信息系统集成要以满足用户需求为根本出发点；
（2）信息系统集成不只是设备选择和供应，更重要的，它是具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求提供全面解决方案，其核心是软件。
（3）系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；
（4）系统集成包括技术、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统工程。技术是系统集成工作的核心，管理和商务活动是系统集成项目成功实施的保障。
1．中间件
①中间件的概念
中间件是一种独立的系统软件或服务程序，可以帮助分布式应用软件在不同技术之间资源共享。
②中间件分类
| 类型 | 底层型中间件 | 通用型中间件 | 集成型中间件 |
|---|---|---|---|
| 主要技术 | JVM、CLR、ACE、 JDBC、ODBC | COBRA 、J2EE、 COM、MOM | Workflow、EAI |
| 代表产品 | SUN JVM | IBM MQSeries | IBM WebSphere |
2．企业应用集成
①企业应用集成概念
企业应用集成是完成在组织内外的各种异构系统、应用和数据源之间共享、交换信息和协作的途径、方法、标准和技术。
②企业应用集成（EAI）涉及的主要层次
（1）表示集成也称为界面集成，这是比较原始和最浅层次的集成，但又是常用的集成。这种方法将用户界面作为公共的集成点，把原有零散的系统界面集中在一个新的界面中。表示集成是黑盒集成。
（2）数据集成是为了完成控制集成和业务流程集成，必须首先解决数据和数据库的集成问题。在集成之前，必须首先对数据进行标识并编成目录，另外还要确定元数据模型，保证数据在数据库系统中分布和共享。数据集成是白盒集成。
（3）控制集成也称为功能集成或应用集成，是在业务逻辑层上对应用系统进行集成的。控制集成的集成点存于程序代码中，集成处可能只需简单使用公开的API （Application Programming Interface，应用程序编程接口）就可以访问，当然也可能需要添加附加的代码来实现。控制集成是黑盒集成。
（4）业务流程集成也称为过程集成，这种集成超越了数据和系统，它由一系列基于标准的、统一数据格式的工作流组成。当进行业务流程集成时，企业必须对各种业务信息的交换进行定义、授权和管理，以便改进操作、减少成本、提高响应速度。
2.3新一代信息技术
1、人工智能
①人工智能概念
人工智能（Artificial Intelligence）是相对人的自然智能而言，即用人工的方法和技术，模仿、延伸和扩展人的智能，实现某些“机器思维”。作为一门学科，人工智能研究智能行为的计算模型，研制具有感知、推理、学习、联想、决策等思维活动的计算系统，解决需要人类专家才能处理的复杂问题。
②人工智能的典型应用
专家系统、数据挖掘、自然语言处理、智能机器人、模式识别、分布式人工智能、互联网智能和博弈等。
③研究途径
人工智能的研究途径主要有以符号处理为核心的方法，以网络连接为主的连接机制方法，以及以感知和动作为主的行为主义方法等，这些方法的集成和综合已经成为当今人工智能研究的一个趋势。
2、大数据
①基本概念
大数据是指无法在一定时间内用常规软件工具对其内容进行抓取、管理和处理的数据集合。大数据技术，是指从各种各样类型的数据中，快速获得有价值信息的能力。适用于大数据的技术，包括大规模并行处理（MPP）数据库，数据挖掘电网，分布式文件系统，分布式数据库，云计算平台，互联网，和可扩展的存储系统。
②基本特点
大数据的特点5V：Volume大量、Variety多样、Value有价值、Velocity高速和Veracity真实性。
3、区块链
①什么是区块链
区块链（Block chain）是分布式数据存储、点对点传输、共识机制、加密算法等计算机技术的新型应用模式。所谓共识机制是区块链系统中实现不同节点之间建立信任、获取权益的数学算法。
区块链是比特币的底层技术，像一个数据库账本，记载所有的交易记录。这项技术也因其安全、便捷的特性逐渐得到了银行与金融业的关注。
②区块链组成层次：
（1）应用层：封装了区块链的各种应用场景和案例。
（2）合约层：封装各类脚本、算法和智能合约，是区块链可编程特性的基础。
（3）激励层：将经济因素集成到区块链技术体系中来，主要包括经济激励的发行机制和分配机制等。
（4）共识层：封装网络节点的各类共识算法。
（5）网络层：包括分布式组网机制、数据传播机制和数据验证机制等。
（6）数据层：封装了底层数据区块以及相关的数据加密和时间戳等技术。
该模型中，基于时间戳的链式区块结构、分布式节点的共识机制、基于共识能力的经济激励和灵活可编程的智能合约是区块链技术最具代表性的创新点。
③常见的区块链类别
区块链目前分为三类，其中混合区块链和私有区块链可以认为是广义的私链。
④区块链的基本特点
去中心化、开放性、自治性、信息不可篡改、匿名性。
4．物联网
①什么是物联网？
物联网是指通过各种信息传感设备，实时采集任何需要监控、连接、互动的物体或过程等各种需要的信息，与互联网结合形成的一个巨大网络。其目的是实现物与物、物与人，所有的物品与网络的连接，方便识别、管理和控制。在物联网应用中有两项关键技术传感器技术和嵌入式系统技术物联网。物联网4大关键领域RFID、传感网、M2M与两化融合。
②物联网的技术架构层次：
（1）应用层：物联网和用户（包括人、组织和其他系统）的接口，它与行业需求结合，实现物联网的智能应用。
（2）网络层：由各种私有网络、互联网、有线和无线通信网、网络管理系统和云计算平台等组成，相当于人的神经中枢和大脑，负责传递和处理感知层获取的信息。
（3）感知层：由各种传感器以及传感器网关构技术架构图示成，包括传感器、标签读写器、摄像头、GPS等感知终端。感知层的作用相当于人的眼耳鼻喉和皮肤等神经末梢，它是物联网识别物体、采集信息的来源，其主要功能是识别物体，采集信息。
5．智慧城市
①智慧城市简介
物联网在城市管理中综合应用就是智慧城市。
智慧城市建设主要包括以下几部分：首先，通过传感器或信息采集设备全方位地获取城市系统数据；其次，通过网络将城市数据关联、融合、处理、分析为信息；第三，通过充分共享、智能挖掘将信息变成知识；最后，结合信息技术，把知识应用到各行各业形成智慧。
②智慧城市建设参考模型
包括有依赖关系的5层和对建设有约束关系的3个支撑体系。
6．云计算
①云计算基本概念
云计算（cloud computing）是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式，通常涉及通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源；云计算是一种基于并高度依赖Internet，用户与实际服务提供的计算资源相分离，集合了大量计算设备和资源，并向用户屏蔽底层差异的分布式处理架构。
②云计算服务主要类型
| IaaS 基础设施即服务 （Infrastructure-as-a-Service） | PaaS 平台即服务（Platform-as-a-Service） | SaaS 软件即服务 （Software-as-a-Service） |
|---|---|---|
| 消费者通过Internet可以从完善的计算机基础设施获得服务。 | 将软件研发的平台作为一种服务，以SaaS的模式提交给用户。 | 一种通过Internet提供软件的模式，用户无需购买软件，而是向提供商租用基于Web的软件，来管理企业经营活动。 |
3 章节问答
1、2010年国务院办公厅下发了关于印发《推进三网融合总体方案》的通知，三网融合是为了实现网络资源的共享，避免资源的重复建设，形成适应性广、容易维护、费用低的高速宽带的多媒体基础平台。其中“三网”是指？
答：“三网”是指电信网、广播电视网和计算机通信网。
2、《“十三五”国家信息化规划》与电子政务相关的重点任务有哪些？
答：——云、互联网+、大数据、安全，一个都不能少在《规划》中，电子政务是一个很重要的方向，现在云计算、大数据、物联网技术已经有广泛应用，政府也在进行“放管服”改革和集中审批流程再造等创新，电子政务的发展会越来越快。在越来越多的信息系统开始用云计算技术管起来的同时，政府的数据中心也要上云了；在众多“互联网+”行动计划里，“互联网+政务服务”的工程必须要加快建设；国家已经发布了大数据战略，将来政府的数据也要加强开放共享，而且大部分都要对外公开；在越来越多信息资源包括个人数据对外公开的同时，对信息资源的安全保护也不能放松。
3、随着互联网的快速发展，电子商务模式除了原有的B2B，B2C，C2C商业模式之外，近来一种新型的消费模式O2O已快速在市场上发展起来。O2O的具体概念是指？
答：O2O即Online To Offline（在线离线/线上到线下），是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。
（1）O2O电子商务模式需具备五大要素：独立网上商城、国家级权威行业可信网站认证、在线网络广告营销推广、全面社交媒体与客户在线互动、线上线下一体化的会员营销系统。
（2）O2O商务模式的关键是：在网上寻找消费者，然后将他们带到现实的商店中。它是支付模式和为店主创造客流量的一种结合（对消费者来说，也是一种“发现”机制），实现了线下的购买。它本质上是可计量的，因为每一笔交易（或者是预约）都发生在网上。这种模式应该说更偏向于线下，更利于消费者，让消费者感觉消费的较踏实。
（3）实现O2O营销模式的基础是线上线下一体化的会员营销系统。
（4）实现O2O营销模式的核心是在线支付。
4、请问什么是元数据？什么是元数据库？
答：
（1）元数据是“描述数据的数据”。例如，描述数据元有二十几个属性，即这二十几个属性（例如数据元名称、定义、类型等），我们就称为是描述数据元的元数据。这只是单纯地从它的定义上来理解，其实，一般我们所指的元数据，通常都与具体的应用挂钩的。例如，我们保存到DBMS中的表结构、索引、字典、报表格式等等均为元数据。
（2）元数据库是指用来描述其他表信息的数据表。
5、W服务的体系结构是基于W服务提供者、W服务请求者、W服务注册中心三个角色以及发布、发现、绑定三个动作的构建。实现一个完整的Web服务应包括哪些步聚？
答：实现一个完整的W服务应包括的步聚有：
（1）Web服务提供者设计实现Web服务，并将调试正确后的Web服务通过服务注册中心发布，并在UDDI注册中心注册。（发布）
（2）Web服务请求者向服务注册中心请求特定的服务，服务注册中心根据请求查询UDDI注册中心，为请求者寻找满足请求的服务。（发现）
（3）服务注册中心向Web服务请求者返回满足条件的Web服务描述信息，该描述信息用WSDL写成，各种支持Web服务的机器都能阅读。（发现）
（4）利用从服务注册中心返回的描述信息生成相应的SOAP消息，发送给Web服务提供者，以实现Web服务的调用。（绑定）
（5）Web服务提供者按SOAP消息执行相应的Web服务，并将服务结果返回给Web服务请求者。（绑定）
6、MVC模式是Sun公司J2EE平台的设计模式。MVC具体是指？
答：MVC是Model-View-Control的简称，即模型-视图-控制器。它是一个存在于服务器表达层的模型，它将应用分开，改变应用之间的高度耦合。MVC模式将应用分为模型、视图和控制器三个部分：
（1）视图：数据的展现视图是用户看到并与之交互的界面。视图向用户显示相关的数据，并能接收用户的输入数据，但是它并不进行任何实际的业务处理。视图可以向模型查询业务状态，但不能改变模型。视图还能接受模型发出的数据更新事件，从而对用户界面进行同步更新。
（2）模型：模型是应用程序的主体部分。模型代表了业务数据和业务逻辑；当数据发生改变时，它要负责通知视图部分；一个模型能为多个视图提供数据。由于同一个模型可以被多个视图重用，所以提高了应用的可重用性。
（3）控制器：逻辑处理、控制实体数据在视图上展示、调用模型处理业务请求。当Web用户单击Web页面中的提交按钮来发送HTML表单时，控制器接收请求并调用相应的模型组件去处理请求，然后调用相应的视图来显示模型返回的数据。
7、什么是企业应用集成EAI？
答：企业应用集成（EAI）能够将业务流程、应用软件、硬件和各种标准联合起来，在两个或更多的企业应用系统之间实现无缝集成，使它们像一个整体一样进行业务处理和信息共享即EAI可消除信息孤岛实现信息的共享。EAI不仅包括企业内部的应用系统和组织集成，还包括企业与企业之间的集成，以实现企业与企业之间的信息交换、商务协同、过程集成和组建虚拟企业和动态联盟等。
第2章 信息系统开发基础
1考情分析
根据对历年的考试真题进行分析，本章要求考生掌握以下几个方面的知识：
（1）信息与信息系统：信息系统的概念、信息系统的功能、信息系统的类型。
（2）信息系统建设：信息系统建设的复杂性、信息系统的生命周期（各阶段目标及其主要工作内容）、信息系统建设的原则、信息系统开发方法。
（3）软件工程知识：软件需求分析与定义、软件设计、测试与维护、软件复用、软件开发环境、软件过程管理。
（4）软件构件技术：构件及其在信息系统项目中的重要性、常用构件标准。
（5）面向对象系统分析与设计：面向对象的基本概念、统一建模语言（United Model LanguageUML）、可视化建模、面向对象系统分析、面向对象系统设计。
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 重要考点 |
|---|---|---|
| 1 | 软件工程 | 结构化开发方法、面向对象方法、原型法、面向服务方法 |
| 2 | 软件需求分析 | |
| 3 | 软件设计、架构视图 | |
| 4 | 软件工程管理、软件审计、软件测试、V模型 | |
| 1 | 面向对象分析与设计 | 面向对象开发基本概念：对象、类、接口、继承与泛化、多态 |
| 2 | UML：用例图、顺序图、类图 | |
| 1 | 信息系统建设 | 信息系统生命周期及各阶段内容 |
| 2 | 电子政务“十三五”规划、国家电子政务总体框架 | |
| 3 | 企业信息资源管理 |
2考点精讲
2.1软件工程
软件工程是指应用计算机科学、数学及管理科学等原理，以工程化的原则和方法来解决软件问题的工程，其目的是提高软件生产率、提高软件质量、减低软件成本。IEEE对软件工程的定义是：将系统的、规范的、可度量的工程化方法应用于软件开发、运行和维护的全过程及上述方法的研究。
1．结构化方法
结构化方法属于自顶向下的开发方法，其基本思想是“自顶向下，逐步求精”，强调开发方法的结构合理性及所开发软件的结构合理性。结构化开发方法提出了一组提高软件结构合理性的准则，如分解与抽象、模块独立性、信息隐蔽等。针对软件生存周期各个不同的阶段，它包括了结构化分析（Structured AnalysisSA）、结构化设计（Structured DesignSD）和结构化程序设计（Structured ProgramingSP）等方法。
2、面向对象方法
面向对象（Object-OrientOO）方法认为，客观世界是由各种对象组成的，任何事物都是对象，每个对象都有自己的运动规律和内部状态。OO方法构造的系统复用性好，与结构化方法相比阶段界限不明显，符合人们的思维习惯，在大型项目的开发上具有一定的局限性，不能涉足系统分析以前的开发环节。
3、面向服务的方法（Service-OrientSO）
OO的应用构建在类和对象之上，随后发展起来的建模技术将相关对象按照业务功能进行分组，就形成了构件的概念。从应用的角度来看，组织内部、组织之间各种应用系统的互相通信和互操作直接影响着组织对信息的掌握程度和处理速度。如何使信息系统快速响应需求与环境变化提高系统的可复用性、信息资源共享和系统之间的互操作性，成为影响信息化建设效率的关键问题，SO思维方式恰好满足。
4、软件开发模型
对于开发模型知识点，要掌握软件生命周期的概念、各种开发模型的特点和应用场合。主要考查的开发模型有瀑布模型、增量模型、螺旋模型、喷泉模型、迭代模型、V模型、敏捷方法和统一过程等。
（1）瀑布模型。瀑布模型也称为生命周期法，是结构化方法中最常用的开发模型，它把软件开发的过程分为软件计划、需求分析、软件设计、程序编码、软件测试和运行维护6个阶段，规定了它们自上而下、相互衔接的固定次序，如同瀑布流水，逐级下落。瀑布模型是最早出现的软件开发模型，它提供了软件开发的基本框架。瀑布模型的本质是“一次通过”，即每个活动只做一次，最后得到软件产品，也称作“线性顺序模型”或者“传统生命周期”。瀑布模型有利于大型软件开发过程中人员的组织与管理，有利于软件开发方法和工具的研究与使用，从而提高了大型软件项目开发的质量和效率。然而软件开发的实践表明，软件开发各项活动之间并非完全是自上而下的，因此，瀑布模型存在严重的缺陷，只适用于需求明确或很少变更的项目，例如二次开发或升级型的项目。
（2）螺旋模型。螺旋模型将瀑布模型和快速原型模型相结合，综合了两者的优点，并增加了风险分析。它以原型为基础，沿着螺线自内向外旋转，每旋转一圈都要经过计划、风险分析、实施工程及客户评价等活动，并开发原型的一个新版本。经过若干次螺旋上升的过程，得到最终的系统。
（3）迭代模型。迭代包括产生产品发布（稳定、可执行的产品版本）的全部开发活动和要使用该发布必需的所有其他外围元素。所以，在某种程度上，开发迭代是一次完整地经过所有工作流程的过程：（至少包括）需求工作流程、分析设计工作流程、实施工作流程和测试工作流程。在迭代模型中，每一次的迭代都会产生一个可以发布的产品，这个产品是最终产品的一个子集。迭代模型适用于项目事先不能完整定义产品所有需求、计划多期开发的软件开发。在现代的开发方法中，例如XP、RUP等，无一例外地都推荐、主张采用能显著减少风险的迭代模型。
（4）V模型。在瀑布模型及其他的经典模型中，测试常常作为亡羊补牢的事后行为，但也有以测试为中心的开发模型，那就是V模型。V模型宣称测试并不是一个事后弥补行为，而是一个同开发过程同样重要的过程，如图1-5所示。
图1-5V模型示意图
V模型描述了一些不同的测试级别，并说明了这些级别所对应的生命周期中不同的阶段。在图1-5中，左边下降的是开发过程各阶段，与此相对应的是右边上升的部分，即测试过程的各个阶段。请注意在不同的组织中，对测试阶段的命名可能有所不同。
V模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发过程期间各阶段的对应关系。
（5）敏捷方法。敏捷方法是从20世纪90年代开始逐渐引起广泛关注的一些新型软件开发方法，以应对快速变化的需求。是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。它们的具体名称、理念、过程、术语都不尽相同，相对于“非敏捷”，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面沟通、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重人的作用。Scrum是一种迭代式增量软件开发过程通常用于敏捷软件开发。
（6）统一过程。统一过程（Unified ProcessUP）是一个通用过程框架，可以用于种类广泛的软件系统、不同的应用领域、不同的组织类型、不同的性能水平和不同的项目规模。UP是基于构件的，在为软件系统建模时，UP使用的是UML。与其他软件过程相比，UP具有三个显著的特点，即用例驱动、以基本架构为中心、迭代和增量。UP中的软件过程在时间上被分解为四个顺序的阶段，分别是初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。每个阶段结束时都要安排一次技术评审，以确定这个阶段的目标是否已经达到。如果评审结果令人满意，就可以允许项目进入下一个阶段。由于UP是由Rational公司提出来的，因此，也简称为RUP。
（7）各种软件开发模型的特点比较
| 模型名称 | 技术特点 | 适用范围 |
|---|---|---|
| 瀑布模型 | 简单，分阶段，阶段间存在因果关系，各个阶段完成后都有评审，允许反馈，不支持用户参与，要求预先确定需求。 | 需求易于完善定义且不易变更的软件系统。 |
| 迭代模型 | 不要求一次性地开发出完整的软件系统，将软件开发视为一个逐步获取用户需求、完善软件产品的过程。 | 需求难以确定、不断变更的软件系统。 |
| 螺旋模型 | 结合瀑布模型、迭代模型的思想，并引进了风险分析活动。 | 需求难以获取和确定、软件开发风险较大的软件系统。 |
| 统一过程 | 可改造、扩展和剪裁；可以对它进行设计、开发、维护和发布；强调迭代开发。 | 复杂和需求难以获取和确定的软件系统；项目组拥有丰富的软件开发和管理经验。 |
| 敏捷方法 | 拥抱变化；较少的文档，简单设计；持续集成，小步快走。 | 小型项目、小型团队，需求快速变化。 |
5、需求工程
需求工程是包括创建和维护系统需求文档所必需的一切活动的过程，可分为需求开发和需求管理两大工作。
6、软件架构设计
软件架构为软件系统提供了一个结构、行为和属性的高级抽象，由构件的描述、构件的相互作用、指导构件集成的模式以及这些模式的约束组成。软件构件风格：数据流风格、调用/返回风格、独立构件风格、虚拟机风格和仓库风格。
7．软件设计
从工程管理角度来看，软件设计可分为概要设计和详细设计两个阶段。
（1）概要设计。也称为高层设计，即将软件需求转化为数据结构和软件的系统结构。
（2）详细设计。也称为低层设计，即对结构图进行细化，得到详细的数据结构与算法。
8．软件测试
软件测试是软件质量保证的主要手段之一，也是在将软件交付给客户之前所必须完成的步骤。目前，软件的正确性证明尚未得到根本的解决，软件测试仍是发现软件错误和缺陷的主要手段。软件测试的目的就是在软件投入生产性运行之前，尽可能多地发现软件产品（主要是指程序）中的错误和缺陷。软件测试可分为单元测试、集成测试、确认测试、系统测试、配置项测试和回归测试等。软件测试的方法分为静态测试（包括桌面检查、代码走查、代码审查）和动态测试（白盒测试、黑盒测试）。
9．软件维护
软件维护占整个软件生命周期的60%～80%，维护的类型主要有以下4种：改正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护。
2.1.1点石成金
本节知识点说明表2-2
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
依据本人多年的一线面授经验发现：大部分的考生朋友软件工程方面的基础知识薄弱，因为大多数朋友平时从事工作是“偏硬”方面的，很少会涉到“偏软”方面的内容。依据高级信息系统项目管理师考试大纲，要求广大考生朋友应对软件开发各个过程及阶段工作内容应有所了解，总而言知，考纲对这一板块知识考查的要求并不高，大部分只涉及到“面”上的知识考查。近年来在高级项目管理师考试中频繁考查的且需要考生朋友重点掌握的考点有：各种开发模型的优缺点、软件需求分析及软件需求规格说明书、软件架构设计与详细设计、软件测试及软件质量与软件质量保证等。
希赛提示：对于本大部分考点知识大家可参考中级教程《信息系统项目管理师教程》（柳纯录主编）第1章P35-48。对于基础较差或非计算专业的朋友建议参考《软件工程导论》（作者：陈明；机械工业出版社）这本高校教材。
2.2面向对象方法
在面向对象方法方面，主要考查面向对象的基本概念和UML。
1．基本概念
（1）对象。在计算机系统中，对象是指一组属性及这组属性上的专用操作的封装体。一个对象通常可由三部分组成，分别是对象名、属性和操作（方法）。
（2）类。类是一组具有相同属性和相同操作的对象的集合。一个类通常可由三部分组成，分别是类名、属性和操作（方法）。每个类一般都有实例，没有实例的类是抽象类。
（3）继承。继承是在某个类的层次关联中不同的类共享属性和操作的一种机制。一个父类可以有多个子类，这些子类都是父类的特例。
（4）封装。面向对象系统中的封装单位是对象，对象之间只能通过接口进行信息交流，外部不能对对象中的数据随意地进行访问，这就造成了对象内部数据结构的不可访问性，也使得数据被隐藏在对象中。
（5）消息。消息是对象间通信的手段、一个对象通过向另一对象发送消息来请求其服务。一个消息通常包括接收对象名、调用的操作名和适当的参数（如有必要）。
（6）多态性。多态性是指同一个操作作用于不同的对象时可以有不同的解释，并产生不同的执行结果。
2．UML
UML是一种定义良好、易于表达、功能强大且普遍适用的建模语言。它融入了软件工程领域的新思想、新方法和新技术。它的作用域不限于支持面向对象的分析与设计，还支持从需求分析开始的软件开发的全过程。
UML2.0包括14种图：
①类图（class diagram）：描述一组类、接口、协作和他们的关系，静态设计视图，活动类出了静态进程视图；
②对象图（object diagram）：描述一组对象和他们的关系，在类图中所建立的事物实例静态快照；
③构件图（component diagram）描述一个封装的类和它的接口、端口以及由内嵌的构件和连接件构成的内部结构；
④组合结构图（composite structure diagram），它是类图的变体，进度设计实现视图；
⑤用例图（usecase diagram）：描述一组用例、参与者及他们之间的关系在对系统的行为进行组织和建模时非常重要；
⑥顺序图（sequence diagram）序列图：对象之间传送消息的时间顺序，是用来表示用例中的行为顺序，是一种交互图；
⑦通信图（communication diagram）：是一种交互图，强调收发消息的对象或参与者的结构组织，也称协作图；
⑧定时图（timing diagram）也是种交互图，强调消息跨越不同对象或参与者的实际时间；
⑨状态图（state diagram）：描述一个状态机，它由状态、转移、事件和活动组成；
⑩活动图（activity diagram）：展示为计算机内部一步步的控制流和数据流；
⑪部署图（deployment diagram）一种展示运行时进行处理的结点和在结点上生存的制品的配置的图；
⑫制品图（artifact diagram）：展示了一组制品及它们之间的关系；
⑬包图（package diagram）：包图是包和包之间的关系构成，是维护和控制系统总体结构的重要建模工具，用于描述系统的分层结构；
⑭交互概览图（interaction overview diagram）：活动图和顺序图的混合物。
2.3信息系统建设
1．信息系统的概念
信息系统就是输入数据，通过加工处理，产生信息的系统。面向管理是信息系统的显著特点，以计算机为基础的信息系统可以定义为：结合管理理论和方法，应用信息技术解决管理问题，为管理决策提供支持系统。
2．信息系统的基本功能
信息系统具有数据的输入、传输、存储、处理、输出等基本功能。
3．国家信息化体系
国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素。其中信息技术应用是信息化体系六要素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和效益；信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键；信息网络是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段；信息技术和产业是我国进行信息化建设的基础，必须大力发展自主的信息产业；信息化人才是国家信息化成功之本，对其他各要素的发展速度和质量有着决定性的影响，是信息化建设的关键；信息化政策法规和标准规范用于规范和协调信息化体系各要素之间关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。
4．信息系统的生命周期
信息系统按照其生命周期进行划分大致可分成以下5个阶段：系统规划阶段（编写成系统设计任务书）、系统分析阶段（提出新系统的逻辑模型）、系统设计阶段（设计新系统的物理模型，概要设计、详细设计）、系统实施阶段（开发、测试、硬件采购、调试等）、系统运行和维护阶段。
5、信息系统规划方法与工具
信息系统规划（Information System PlanningISP）是从企业战略出发，构建企业基本的信息系统架构，对企业内、外信息资源进行统一规划、管理与应用，利用信息系统控制企业行为，辅助企业进行决策，帮助企业实现战略目标。
ISP方法经历了三个主要阶段，各个阶段所使用的方法也不一样。第一个阶段主要以数据处理为核心，围绕职能部门需求的信息系统规划，主要的方法包括企业系统规划法、关键成功因素法和战略集合转化法；第二个阶段主要以企业内部管理信息系统为核心，围绕企业整体需求进行的信息系统规划，主要的方法包括战略数据规划法、信息工程法和战略栅格法；第三个阶段的方法在综合考虑企业内外环境的情况下，以集成为核心，围绕企业战略需求进行的信息系统规划，主要的方法包括价值链分析法和战略一致性模型。
企业系统规划（Business System Planning，BSP）方法是IBM公司于20世纪70年代提出的一种方法，主要用于大型信息系统的开发。对大型信息系统而言，BSP采取的是自上而下的系统规划，而实现是自下而上分步进行。BSP方法是通过全面调查，分析企业信息需求，制定信息系统总体方案的一种方法。
其活动步骤为：项目确定后→开始准备工作→定义企业过程→分析现有系统→确定管理部门对系统的要求→提出判断和结论→定义企业信息系统总体结构→确定优先顺序→评价信息资源管理工作→建议书和开发计划→最后形成成果报告。
信息系统规划工具：为把企业组织结构与企业过程联系起来，可以采用过程/组织。（Process/OrganizationP/O）矩阵；为定义数据类可以采用实体法归纳出数据类，资源/数据（Resource/DataR/D）矩阵；功能法也称过程法可以用IPO（输入-处理-输出）图表示；按照企业过程生成数据类关系填写C（Create）使用数据类关系填写U（User）U/C矩阵。
2.3.1点石成金
本节知识点说明表2-1
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
对照历年真题试题与考试大纲进行分析后，我们不难发现：对信息系统建设这部分内容主要是要求考生了解《“十三五”国家信息化规划》文件相关内容、了解信息系统的分类，重点掌握信息系统生命周期模型及各阶段工作内容、重点掌握电子商务与电子政务的类型。需要提醒各位高级学员朋友：对于当前企业信息化、电子商务与电子政务的发展方向与应用趋势应有所了解。
希赛提示：对于本大部分考点知识大家可参考高级教程《信息系统项目管理师教程》（柳纯录主编）第1章P10-11。
3章节问答
1、数据、信息及知识三者的概念与区别是什么？
答：数据是最基本的单位，是未经组织的数字、词语、声音、图像等；信息是以有意义的形式加以排列和处理的数据（有意义的数据）；知识是用于生产的信息（有意义的信息）。信息经过加工处理、应用于生产，才能转变成知识。
2、如何理解企业信息系统规划法BSP？
答：（1）BSP方法是通过全面调查，分析企业信息需求，信息系统总体方案一种方法。
（2）其活动步聚：项目的确定；准备工作；开始阶段；定义企业过程；定义数据类；分析现有系统；确定管理部门对系统的要求；（评价信息资源管理工作）；定义信息总体结构；确定优先顺序；制定建议书和开发计划；成果报告。
3、结构化开发方法、原型法与面向对象开发之间的优缺点：
答：
（1）结构化开发方法是一种面向数据流的开发方法，其基本思想是软件功能的分解和抽象。结构化系统开发方法（亦称“生命周期法”）其优点是：从系统整体出发，强调在整体优化的条件下“自上而下”地分析和设计，保证了系统的整体性和目标的一致性；遵循用户至上原则；严格区分系统开发的阶段性；每一阶段的工作成果是下一阶段的依据，便于系统开发的管理和控制；文档规范化，按工程标准建立标准化的文档资料。缺点：用户素质或系统分析员和管理者之间的沟通问题；开发周期长，难于适应环境变化；结构化程度较低的系统，在开发初期难以锁定功能要求。
（2）原型法其优点：符合人们认识事物的规律，系统开发循序渐进，反复修改，确保较好的用户满意度；开发周期短，费用相对少；由于有用户的直接参与，系统更加贴近实际；易学易用，减少用户的培训时间；应变能力强。缺点：不适合大规模系统的开发；开发过程管理要求高，整个开发过程要经过“试用—反馈—修改”的多次反复；开发人员易将原型取代系统分析；缺乏规范化的文档资料。
（3）面向对象开发方法其优点是：分析、设计中的对象和软件中的对象的一致性；实现软件复用，简化程序设计；系统易于维护；缩短开发周期。缺点：不易于大系统的开发。
（4）结构化分析是面向数据流进行需求分析的方法，在该阶段力求寻找功能及功能之间的说明，它主要采用的工具是数据流图DFD，利用DFD描述边界和数据处理过程的关系。面向对象方法是从内部结构上模拟客观世界，其基本思想为：对象是对现实世界客观实体的描述，均由其属性和相关操作组成，是系统描述的基本单位。面向对象分析阶段是通过行为分析法认定对象及它们之间的关系。
4、什么是需求跟踪？其作用是？
答：
（1）需求跟踪是指跟踪一个需求使用期限的全过程，需求跟踪包括编制每个需求同系统元素之间的联系文档，这些元素包括其他类型的需求，体系结构，其他设计部件，源代码模块，测试，帮助文件等。需求跟踪为我们提供了由需求到产品实现整个过程范围的明确查阅的能力。
（2）需求跟踪的目的是建立与维护“需求－设计－编程－测试”之间的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求。
（3）需求跟踪有两种方式：
正向跟踪：检查《产品需求规格说明书》中的每个需求是否都能在后继工作成果中找到对应点。
逆向跟踪：检查设计文档、代码、测试用例等工作成果是否都能在《产品需求规格说明书》中找到出处。
（4）正向跟踪和逆向跟踪合称为“双向跟踪”。不论采用何种跟踪方式，都要建立与维护需求跟踪矩阵（即表格）。需求跟踪矩阵保存了需求与后继工作成果的对应关系。
5、如何理解迭代开发中“迭代”的概念？
答：
（1）通常我们顺序开发就是先定义需求，然后构建框架，然后写代码，然后测试，最后发布一个产品。但这样顺序开发的风险很大，有可能当你把产品拿给客户看时，客户往往会大吃一惊，然后说，你们所开发出来的产品并不是他们所想要的。
（2）而迭代开发则不同于上述开发，假如某个待开发的软件产品要求6个月交货，我们开发方会在第一个月就会拿出一个产品来，当然，这个产品还很不完善，会有很多功能还没有添加进去，bug很多，还不稳定，但客户看了以后，会提出更详细的修改意见，这样，你就知道自己距离客户的需求有多远，回家以后，再花一个月，在上个月所做的需求分析、框架设计、代码、测试等等的基础上，进一步改进，又拿出一个更完善的产品来，给客户看，让他们提意见。就这样，我们的产品在功能上、质量上都能够逐渐逼近客户的要求，最终直至客户满意。这就是迭代开发。
6、敏捷开发中的“敏捷”是指？
答：
（1）敏捷开发是针对传统的瀑布开发模式的弊端而产生的一种新的开发模式，目标是提高开发效率和响应能力。典型的敏捷开发过程包括XP极限编程、水晶方法、特性驱动开发FDD等。但其中的基本原则是一致的：从开发者的角度主要关注短平快会议、较少的文档、合作为重、客户直接参与、结对编程；从管理者的角度主要关注测试驱动开发、持续集成和重构。
（2）敏捷不仅仅是一个项目快速完成，而是对整个产品领域需求的高效管理；是短周期的不断改进、提高和调整；敏捷不仅仅是开发完成就快速上线而是快速形成原型、全员测试反馈提高；敏捷不仅仅是一个版本只做几个功能而是突出重点、果断放弃当前的非重点。
（3）敏捷宣言：个体和协作胜过过程和工具；正在运行的软件胜过完备的文档；客户参与胜过合同谈判；响应变化胜过遵循计划。
7、什么是SRS？它有哪些特点？应该由谁来编写SRS？
答：
（1）SRS（Software Requirements Specification）是软件需求规格说明书的缩写。SRS代表用户和开发人员对软件系统的共同理解，是软件项目后期开发和维护的基础，它不仅系统测试和用户文档的基础，也是所有子系列项目规划、设计和编码的基础。SRS详细记录了用户对软件的功能需求和非功能需求。
（2）SRS的特点有：无歧义性；完整性；可验证性；一致性；可修改性；可追踪性。
（3）SRS应由开发者和客户双方联合起草。SRS中每一个软件需求是要求开发软件产品的某些功能和性能的一个陈述。
8、什么是UML？UML模型图的构成？各UML图及特征？
答：
（1）UML（Unified Modeling Language）为面向对象软件设计提供统一的、标准的、可视化的建模语言。适用于描述以用例为驱动，以体系结构为中心的软件设计的全过程。
（2）UML模型图的构成包括：
①事物（Things）：UML模型中最基本的构成元素，是具有代表性的成分的抽象。
②关系（Relationships）：关系把事物紧密联系在一起。
③图（Diagrams）：图是事物和关系的可视化表示。
9、在面向对象分析主要用例模型和分析模型分别介绍了用例之间的关系和类之间的关系有哪些？
答：
用例之间的关系：包含关系、扩展关系、泛化关系；
类之间的关系：关联关系、依赖关系、泛化关系、聚合关系、组合关系和实现关系。
10、信息系统规划方法的基本概念及其发展三个阶段？
答：信息系统规划Information System Planning ISP 是从企业战略出发，构建企业基本的信息系统架构，对企业内、外信息资源进行统一规划、管理与应用，利用信息系统控制企业行为，辅助企业进行决策，帮助企业实现战略目标。
ISP方法经历了三个主要阶段，各个阶段所使用的方法也不一样。第一个阶段主要以数据处理为核心，围绕职能部门需求的信息系统规划，主要的方法包括企业系统规划法、关键成功因素法和战略集合转化法第二个阶段主要以企业内部管理信息系统为核心，围绕企业整体需求进行的信息系统规划，主要的方法包括战略数据规划法、信息工程法和战略栅格法第三个阶段的方法在综合考虑企业内外环境的情况下，以集成为核心，围绕企业战略需求进行的信息系统规划，主要的方法包括价值链分析法和战略一致性模型。
第3章 计算机网络基础
1考情分析
根据对历年的考试真题进行分析，本章要求考生掌握以下知识点：
（1）计算机网络：网络技术标准与协议、Internet技术及应用、网络分类、网络管理、网络服务器、网络交换技术、网络存储技术、无线网络技术、光网络技术、网络接入技术、综合布线、机房工程、网络规划、设计与实施。
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 重要考点 |
|---|---|---|
| 1 | 计算机网络基础 | 常见的网络协议（TCP、UDP等）及作用 |
| 2 | 网络交换技术、路由技术与存储技术 | |
| 3 | IP地址及分类、IPV4与IPV6 | |
| 4 | 网络规划与设计原则、技术 |
2考点精讲
2.1计算机网络基础
在网络基础知识方面，主要考查开发系统互连参考模型、网络协议、网络接入技术、网络存储技术等。
1.网络的分类
不同传输距离的网络可以分为局域网、城域网和广域网三种。
2.网络互连模型
在网络互连方面，国际上通用的模型是开放系统互连参考模型（Open system Interconnection/Reference Model，OSI/RM），该模型最初用来作为开发网络通信协议族的一个工业参考标准，是各个层上使用的协议国际化标准。严格遵守OSI/RM模型，不同的网络技术之间可以轻而易举地实现互操作。整个OSI/RM模型共分7层，从下往上分别是物理层、数据链路层、网络层、传输层、会话层、表示层和应用层。
3.常用的网络协议
本小节主要考查TCP（Transmission Control Protocol，传输控制协议）/IP协议族中的一些主要协议。
TCP：传输控制协议
UDP：用户数据报协议
两个协议的特点如下表3-4所示：
表表3-4
| TCP | UDP |
|---|---|
| 工作在传输层 | 工作在传输层 |
| 可靠的、面向连接的数据流传输服务 | 不可靠、无连接的数据报传输服务 |
| 有报文确认、排序及流量控制功能 | 无报文到达确认、排序及流量控制功能 |
| 可靠性协议解决 | 可靠性问题由应用程序解决 |
（1）TCP协议的特点：
TCP协议是一个面向连接的可靠传输协议，具有面向数据流、虚电路连接、有缓冲的传输、无结构的数据流、全双工连接5大特点。TCP协议实现可靠传输的基础是采用重传功能的肯定确认、超时重传技术，通过使用滑动窗口协议可以解决传输效率和流量控制问题。
（2）UDP协议的特点：
UDP协议直接使用底层的因特网协议来传送报文，它和IP一样，提供的是不可靠的无连接的数据报传输服务，它不提供报文到达确认、排序及流量控制功能。UDP协议的效率高于TCP协议。
4．常见TCP/IP协议
网络层：
ip协议→网络互连协议，用途：将多个包在网络中联系起来，传输数据包（不可靠传输），最基本功能就是寻址和分段功能，不提供端到端，路由到路由的确认，不提供重发和流量控制。是计算机网络能够相互通信的基本规则。出错则像ICMP报告，ICMP在IP模块中实现。
ICMP协议，用途：面向无连接协议，用于传输错误报告控制信息（控制信息是指网络不通畅，主机是否到达，路由是否可用的这些网络本身的消息，不涉及用户传输的数据）。
ARP协议→地址解析协议，用途：根据IP地址获取物理地址的协议（即MAC地址）。在同一子网内通过ARP协议可以实现数据包的互相传递。不在一个子网内则无法获得MAC地址，只有通过网关去处理。
RARP协议→反转地址协议，用途：和ARP协议相反，将主机的物理地址转换成IP地址。
IGMP协议→Internet组管理协议，用途：主机IP软件需要进行组播扩展，才能使主机能够在本地上收发组播分组。
传输层：
TCP协议→传输控制协议，用途：主要用于网间传输的协议，分割处理报文并把结果包传到IP层，并接收处理IP曾传到的数据包。
UDP协议→用户数据协议
用途：主要用于需要在计算器之间传输数据的应用，将网络数据流量压缩成数据包。
应用层：
TFTP协议→简单文件传输协议，用途：用来在客户机和服务器之间进行简单文件传输的协议，提供不复杂、开销不大的文件传输服务，基于UDP。
FTP协议→文件传输协议，用途：通过FTP协议在FTP客户端访问FTP服务端，默认使用20和21端口，20用于传输数据，21用于传输控制信息。
HTTP协议→超文本传输协议，用途：是用于从WWW服务器传输超文本到本地浏览器的传输协议。是客户端浏览器或其他程序与Web服务器之间的应用层通信协议。
TELNET协议，用途：是Internet远程登陆服务的标准协议和主要方式，为用户提供了在本地计算机上完成远程主机工作的能力。
SMTP协议→简单邮件传输协议，用途：控制邮件传输的规则，以及邮件的中转方式基于TCP。
DNS协议→域名系统，用途：定义域名规则，将域名和IP相互映射。
SNMP协议→简单网络管理协议，用途：为了解决Internet上的路由器管理问题而提出的，它可以在IP、IPX、AppletTalk和其他传输协议上使用。
DHCP协议→动态主机配置协议，建立在UDP之上，用于内部网或网络服务供应商自动分配IP地址；给用户用于内部网管理员作为对所有计算机作中央管理的手段。
5．网络存储技术
DAS（Direct Attached Storage）是存储器与服务器直接连接，即将RAID硬盘阵列直接连接到网络系统的服务器上，难扩展。
NAS（Network Attached Storage，网络附加存储）是将存储设备通过标准的网络拓扑结构连接到一系列计算机上。在NAS存储结构中，存储系统是直接通过网络接口与网络直接相连，由用户通过网络访问。NAS实际上是一个带有瘦服务器的存储设备，其作用类似于一个专用的文件服务器。这种存储方式最大的缺陷就是存储服务器在备份数据和在做数据恢复时，会占用网络的带宽，从而影响网络中业务数据传输与交换。NAS产品最大的优点就是真正即插即用。
SAN（Storage Area Network，存储区域网络）是采用高速的光纤通道作为传输介质的网络存储技术，它将存储系统网络化，实现了高速共享存储以及块级数据访问的目的，将业务网络与存储网分离，光纤通道高速交换不会影响到前端，费用太高，独立于服务器网络系统之外，拥有几乎无限的扩展能力。SAN拥有极度的可扩展性，简化的存储管理，优化的资源和服务共享以及高度可用性。
6．网络规划与设计
网络规划率先考虑的有三个原则：实用性原则、开放性原则和先进性原则。网络分层设计引入三个关键层的概念，分别是核心层、汇聚层和接入层（直接面向用户连接或访问网络的部分）。
3 章节问答
1．TCP协议与UDP协议的主要区别是？
答：
（1）TCP（Transmission Control Protocol）和UDP（User Datagram Protocol）协议属于传输层协议。
（2）TCP提供IP环境下的数据可靠传输，它提供的服务包括数据流传送、可靠性、有效流控、全双工操作和多路复用。通过面向连接、端到端和可靠的数据包发送。
（3）UDP则不为IP提供可靠性、流控或差错恢复功能。一般来说，TCP对应的是可靠性要求高的应用，而UDP对应的则是可靠性要求低、传输经济的应用。
（4）TCP支持的应用协议主要有：Telnet、FTP、SMTP等；
（5）UDP支持的应用层协议主要有：NFS（网络文件系统）、SNMP（简单网络管理协议）、DNS（主域名称系统）、TFTP（通用文件传输协议）等。
2．网络测试诊断工具traceroute和route有什么不同？
答：
（1）Route就是用来显示、人工添加和修改路由表项目的。
例如，如果要设定一个到目的网络209.98.32.33的路由，其间要经过5个路由器网段，首先要经过本地网络上的一个路由器，其IP为202.96.123.5，子网掩码为255.255.255.224，那么你应该在本路路由器上输入以下命令：
routeadd209.98.32.33mask255.255.255.224202.96.123.5metric5
（2）Traceroute通过发送小的数据包到目的设备直到其返回，来测量其需要多长时间。
UNIX系统中，我们称之为Traceroute，而在微软的Windows中为Tracert。
Traceroute最简单的基本用法是：traceroute hostname（UNIX）；Tracert hostname（Windows）。
3．网络工程中RJ45水晶头需求量计算公式是？N个信息点的网络工程所需电缆长度的计算公式是？
答：
（1）网络工程中RJ45头的需求量=（n×4）+（n×4×15%），n为信息点的数量；
（2）电缆订货总量（总长度）=所需总长+所需总长×10%+n×6，n为信息点的数量。
第4章 信息系统安全管理
1考情分析
根据对历年的考试真题进行分析，本章要求考生掌握以下知识点：
（1）信息安全：信息系统安全和安全体系、信息系统安全风险评估、安全策略、密码技术、访问控制、用户标识与认证、安全审计与入侵检测、网络安全、系统安全、应用安全。
1.1本章重点
| 1 | 信息安全 | 信息系统安全与安全体系、信息系统安全风险评估 |
|---|---|---|
| 2 | 主要的安全设备（防火墙、入侵检测系统等）特性及主要安全技术 | |
| 3 | 加解密技术、数字签名与访问控制 |
2考点精讲
2.1信息安全
1.安全系统体系结构
ISO7498-2从体系结构的观点描述了5种可选的安全服务、8项特定的安全机制以及5种普遍性的安全机制，它们可以在OSI/RM模型的适当层次上实施。
安全服务是指计算机网络提供的安全防护措施，包括认证服务、访问控制、数据机密性服务、数据完整性服务、不可否认服务。
安全机制是用来实施安全服务的机制。安全机制既可以是具体的、特定的，也可以是通用的。安全机制包括加密机制、数字签名机制、访问控制机制、数据完整性机制、认证交换机制、流量填充机制、路由控制机制、公证机制。
普遍性安全机制不是为任何特定的服务而特设的，因此在任一特定的层上，对它们都不作明确的说明。某些普遍性安全机制可认为属于安全管理方面。普遍性安全机制可分为可信功能度、安全标记、事件检测、安全审计跟踪、安全恢复。
信息系统安全体系ISSA是一个能为所保障对象提供的可用性、机密性、完整性、不可抵赖性、可授权性的可持续性的系统。
--技术体系（硬件、操作系统安全算法、安全协议技术，网络AC，安全通信，身份识别，入侵检测，防火墙等）。
--管理体系（安全目标确定，需求获取，风险评估，计划制定，实现）
--标准体系（评测准则：CC、17859等，管理标准）。
--法律体系
以法律法规作为安全目标和安全需求的依据；
以标准规范体系作为检查、评估和测评的依据；
以管理体系作为风险分析与控制的理论基础与处理框架；
以技术体系作为风险控制的手段与安全管理的工具
2、信息安全有关概念
信息安全属性：
秘密性：信息不被未授权者知晓的属性
完整性：信息是正确的、真实的、未被篡改的、完整无缺的属性
可用性：信息可以随时正常使用的属性
设备的稳定性：设在一定时间内不出故障的概率
设备的可靠性：设备能在一定时间内正常执行任务的概率
设备的可用性：设备随时可以正常使用的概率
3、安全保护等级
国家标准《计算机信息系统安全保护等级划分准则》（GB17859-1999）规定了计算机系统安全保护能力的五个等级，即用户自主保护级、系统审计保护级、安全标记保护级、结构化保护级、访问验证保护级。计算机信息系统安全保护能力随着安全保护等级的增高，逐渐增强。
4.加密体制
按照加密密钥和解密密钥的异同，有两种密钥体制，分别是对称密码体制和非对称密码体制。
非对称密码体制（不对称密码体制）又称为公开密钥体制（公钥密码体制），其加密和解密使用不同的密钥，其中一个密钥是公开的，另一个密钥保密的，典型的公开密钥是保密的。由于加密度较慢，所在往往用在少量数据的通信中。典型的公开密钥加密方法有RSA，其密钥长度为512位。
5、数字签名
数字签名技术是将摘要信息用发送者的私钥加密，与原文一起传送给接收者。接收者只有用发送者的公钥才能解密被加密的摘要信息，然后用HASH函数对收到的原文产生一个摘要信息，与解密的摘要信息对比。如果相同，则说明收到的信息是完整的，在传输过程中没有被修改，否则说明信息被修改过，因此数字签名能够验证信息的完整性。
6、防火墙
防火墙是指建立在内外网络边界上的过滤封锁机制，其作用是防止不希望的、未经授权的通信进出被保护的内部网络，通过边界控制强化内部网络的安全政策。由于防火墙是一种被动技术，它假设了网络边界和服务，因此，对内部的非法访问难以有效地控制，防火墙适合于相对独立的网络。
7、入侵检测与防护
入侵检测系统IDS注重的是网络安全状况的监督，通过监视网络或系统资源，寻找违反安全策略的行为或攻击迹象，并发出报警。
入侵防护系统IPS则倾向于提供主动防护，注重对入侵行为的控制。
2.2. ISSE-CMM 概述
信息安全系统工程能力成熟度模型Information Security System Engineering Capability Maturity Model ISSE-CMM 是一种衡量信息安全系统工程实施能力的方法，是使用面向工程过程的一种方法。ISSE将信息安全系统工程实施过程分解为工程过程Engineering Process、风险过程Risk Proces和保证过程Assurance Process三个基本的部分。
2.3访问控制
访问控制授权方案；目前我们使用的访问控制授权方案，主要有以下4种。
1 DAC Discretionary Access Control自主访问控制方式该模型针对每个用户指明能够访问的资源，对于不在指定的资源列表中的对象不允许访问。
2 ACL Access Control List访问控制列表方式该模型是目前应用最多的方式。目标资源拥有访问权限列表，指明允许哪些用户访问。如果某个用户不在访问控制列表中，则不允许该用户访问这个资源。
3 MAC Mandatory Access Control自主访问控制方式该模型在军事和安全部门中应用较多，目标具有一个包含等级的安全标签如不保密、限制、秘密、机密、绝密 访问者拥有包含等级列表的许可，其中定义了可以访问哪个级别的目标例如允许访问秘密级信息，这时，秘密级、限制级和不保密级的信息是允许访问的，但机密和绝密级信息不允许访问。
4 RBAC Role-Based Access Control基于角色的访问控制方式该模型首先定义些组织内的角色，如局长、 科长、职员再根据管理规定给这些角色分配相应的权限，最后对组织内的每个人根据具体业务和职位分配一个或多个角色。
2.4 PKI与PMI
（1）公钥基础施PKI Public Key Infratructure公开密钥基础设施是以不对称密钥加密技术为基础，以数据机密性、 完整性、身份认证和行为不可抵赖性为安全目的，来实施和提供安全服务的具有普适性的安全基础设施。其内容包括数字证书、不对称密钥密码技术、认证中心、证书和密钥的管理、安全代理软件、不可否认性服务、时间邮戳服务、相关信息标准、操作规范等。
（2）PMI Privilege Management Infrastructure即权限管理基础设施或授权管理基础设施。PMI授权技术的核心思想是以资源管理为核心，将对资源的访问控制权统一交由授权机构进行管理，即由资源的所有者来进行访问控制管理。
（3）PMI主要进行授权管理，证明这个用户有什么权限，能干什么，即“你能做什么”PKI主要进行身份鉴别，证明用户身份，即“你是谁”
2.5信息安全审计
安全审计Security Audit是记录、审查主体对客体进行访问和使用情况，保证安全规则被正确执行，并帮助分析安全事故产生的原因。
安全审计是信息安全保障系统中的一个重要组成部分，是落实系统安全策略的重要机制和手段，通过安全审计，识别与防止计算机网络系统内的攻击行为，追查计算机网络系统内的泄密行为。安全审计具体包括两方面的内容。
1采用网络监控与入侵防范系统，识别网络各种违规操作与攻击行为，即时响应如报并进行阻断。
2对信息内容和业务流程进行审计，可以防止内部机密或敏信息的非法泄漏和单位资产的流失。
安全审计系统采用数据挖掘和数据仓库技术，对历史数据进行分析、处理和追踪实现在不同网络环境中终端对终端的监控和管理，必要时通过多种途径向管理员发出警告或自动采取错措施。因此信息安全审计系统被形象比喻为“黑匣子”和“监护神”。
2.1.1点石成金
本节知识点说明表2-2
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
对照近三年真题，我们统计出有关信息安全方面的试题在每次高级信息系统项目管理师上午卷中平均占4.7分。信息安全是计算机网络与信息安全这一章的重点核心内容。要求各位考生重点掌握加解密技术、重点掌握防火墙的工作原理及作用、重点掌握信息安全系统三维空间、重点掌握信息系统安全风险评估。
希赛提示：有关信息安全系统三维空间及信息系统安全风险评估相关内容请参考《信息系统项目管理师教程》第3版P74–P81。
3 章节问答
1．计算机业务应用信息系统的安全策略是指人们为保护因为使用计算机业务应用系统可能招致来的对单位资产造成损失而进行保护的各种措施、手段，以及建立的各种管理制度、法规等。安全策略的核心内容是“七定”，“七定”具体是指？
答：定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作的顺序流程。“七定”的结果就是确定了该单位或组织的计算机业务应用信息系统的安全具体地实现和保证。
第5章 知识产权与标准化知识
1考情分析
根据对历年的考试真题进行分析，在法律法规和标准化方面，主要考查以下内容：
（1）法律法规：合同法、招投标法、政府采购法、著作权法、商标法、专利法、反不正当竞争法。
（2）标准化：标准化基础知识、软件工程的国家标准（基础标准、开发标准、文档标准和管理标准）。
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 重要考点 |
|---|---|---|
| 1 | 国家法律、法规 | 《中华人民共和国合同法》 |
| 2 | 《中华人民共和国招标投标法》 | |
| 3 | 《中华人民共和国采购法》 | |
| 4 | 《中华人民共和国招标投标法实施条例》 | |
| 5 | 《政府采购货物和服务招标投标管理办法》 | |
| 1 | 软件开发国家标准、规范 | 《软件工程术语》（GB/T11457-2006） |
| 2 | 《软件文档管理指南》（GB/T16680-1996） | |
| 3 | 《软件工程产品质量》（GB/T16260-2006） | |
| 4 | 《计算机软件文档编制规范》（GB/T8567-2006） | |
| 5 | 《计算机软件可靠性和可维护性管理》（GB/T14394-2008） | |
| 6 | 《软件过程能力评估模型》（SJ-T11234-2001） | |
| 1 | 知识产权 | 著作权法 |
| 2 | 标准化基础知识（国家标准、行业标准、地方标准、企业标准） |
2考点精讲
2.1法律法规
1、中华人民共和国招投标法
第三条在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：
（一）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；
（二）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；
（三）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。
第五条招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。
第六条依法必须进行招标的项目，其招标投标活动不受地区或者部门的限制。
任何单位和个人不得违法限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标，不得以任何方式非法干涉招标投标活动。
（1）招标
招标分为公开招标和邀请招标。
公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。
邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
国务院发展计划部门确定的国家重点项目和省、自治区、直辖市人民政府确定的地方重点项目不适宜公开招标的，经国务院发展计划部门或者省、自治区、直辖市人民政府批准，可以进行邀请招标。
第十六条招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告。依法必须进行招标的项目的招标公告，应当通过国家指定的报刊、信息网络或者其他媒介发布。
招标公告应当载明招标人的名称和地址、招标项目的性质、数量、实施地点和时间以及获取招标文件的办法等事项。
第十七条招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。
招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或者投标邀请书中，要求潜在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况，并对潜在投标人进行资格审查；国家对投标人的资格条件有规定的，依照其规定。
招标人不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。
第十九条招标人应当根据招标项目的特点和需要编制招标文件。招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。
第二十二条招标人不得向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量以及可能影响公平竞争的有关招标投标的其他情况。
招标人设有标底的，标底必须保密。
第二十三条招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分。
第二十四条招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间；但是，依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。
第六十六条涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾或者属于利用扶贫资金实行以工代赈、需要使用农民工等特殊情况，不适宜进行招标的项目，按照国家有关规定可以不进行招标。
（2）投标
第二十六条投标人应当具备承担招标项目的能力；国家有关规定对投标人资格条件或者招标文件对投标人资格条件有规定的，投标人应当具备规定的资格条件。
第二十七条投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应。
第二十八条投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标。
第三十一条两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。
联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。
联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任。
招标人不得强制投标人组成联合体共同投标，不得限制投标人之间的竞争。
（3）开标
第三十四条开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。
第三十五条开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。
第三十六条开标时，由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构检查并公证；经确认无误后，由工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。
招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当当众予以拆封、宣读。开标过程应当记录，并存档备查。
（4）评标
第三十七条评标由招标人依法组建的评标委员会负责。
依法必须进行招标的项目，其评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为五人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。
第三十八条招标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。
第四十条评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较；设有标底的，应当参考标底。评标委员会完成评标后，应当向招标人提出书面评标报告，并推荐合格的中标候选人。
（5）中标
第四十一条中标人的投标应当符合下列条件之一：
（一）能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；
（二）能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外。
第四十五条中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。
中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。中标通知书发出后，招标人改变中标结果的，或者中标人放弃中标项目的，应当依法承担法律责任。
第四十六条招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当提交。
第四十七条依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起十五日内，向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。
2、中华人民共和国政府采购法
第三条政府采购应当遵循公开透明原则、公平竞争原则、公正原则和诚实信用原则。
第四条政府采购工程进行招标投标的，适用招标投标法。
第六条政府采购应当严格按照批准的预算执行。
第七条政府采购实行集中采购和分散采购相结合。集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购目录确定。属于中央预算的政府采购项目，其集中采购目录由国务院确定并公布；属于地方预算的政府采购项目，其集中采购目录由省、自治区、直辖市人民政府或者其授权的机构确定并公布。
第十条政府采购应当采购本国货物、工程和服务。但有下列情形之一的除外：
（一）需要采购的货物、工程或者服务在中国境内无法获取或者无法以合理的商业条件获取的；
（二）为在中国境外使用而进行采购的；
（三）其他法律、行政法规另有规定的。前款所称本国货物、工程和服务的界定，依照国务院有关规定执行。
第二十二条供应商参加政府采购活动应当具备下列条件：
（一）具有独立承担民事责任的能力；
（二）具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度；
（三）具有履行合同所必需的设备和专业技术能力；
（四）有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录；
（五）参加政府采购活动前三年内，在经营活动中没有重大违法记录；
（六）法律、行政法规规定的其他条件。
第二十三条采购人可以要求参加政府采购的供应商提供有关资质证明文件和业绩情况，并根据本法规定的供应商条件和采购项目对供应商的特定要求，对供应商的资格进行审查。
（1）政府采购方式
第二十九条符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照本法采用邀请招标方式采购：
（一）具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的；
（二）采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的。
第三十条符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照本法采用竞争性谈判方式采购：
（一）招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的；
（二）技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；
（三）采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；
（四）不能事先计算出价格总额的。
第三十一条符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照本法采用单一来源方式采购：
（一）只能从唯一供应商处采购的；
（二）发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；
（三）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。
第三十二条采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目，可以依照本法采用询价方式采购。
（2）政府采购程序
第三十三条负有编制部门预算职责的部门在编制下一财政年度部门预算时，应当将该财政年度政府采购的项目及资金预算列出，报本级财政部门汇总。部门预算的审批，按预算管理权限和程序进行。
第三十四条货物或者服务项目采取邀请招标方式采购的，采购人应当从符合相应资格条件的供应商中，通过随机方式选择三家以上的供应商，并向其发出投标邀请书。
第三十六条在招标采购中，出现下列情形之一的，应予废标：
（一）符合专业条件的供应商或者对招标文件作实质响应的供应商不足三家的；
（二）出现影响采购公正的违法、违规行为的；
（三）投标人的报价均超过了采购预算，采购人不能支付的；
（四）因重大变故，采购任务取消的。废标后，采购人应当将废标理由通知所有投标人。
第三十八条采用竞争性谈判方式采购的，应当遵循下列程序：
（一）成立谈判小组。谈判小组由采购人的代表和有关专家共三人以上的单数组成，其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二。
（二）制定谈判文件。谈判文件应当明确谈判程序、谈判内容、合同草案的条款以及评定成交的标准等事项。
（三）确定邀请参加谈判的供应商名单。谈判小组从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商参加谈判，并向其提供谈判文件。
（四）谈判。谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判。在谈判中，谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。谈判文件有实质性变动的，谈判小组应当以书面形式通知所有参加谈判的供应商。
（五）确定成交供应商。谈判结束后，谈判小组应当要求所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价，采购人从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通知所有参加谈判的未成交的供应商。
第四十二条采购人、采购代理机构对政府采购项目每项采购活动的采购文件应当妥善保存，不得伪造、变造、隐匿或者销毁。采购文件的保存期限为从采购结束之日起至少保存十五年。采购文件包括采购活动记录、采购预算、招标文件、投标文件、评标标准、评估报告、定标文件、合同文本、验收证明、质疑答复、投诉处理决定及其他有关文件、资料。
（3）政府采购合同
第四十三条政府采购合同适用合同法。采购人和供应商之间的权利和义务，应当按照平等、自愿的原则以合同方式约定。
第四十四条政府采购合同应当采用书面形式。
第四十六条采购人与中标、成交供应商应当在中标、成交通知书发出之日起三十日内，按照采购文件确定的事项签订政府采购合同。
第四十七条政府采购项目的采购合同自签订之日起七个工作日内，采购人应当将合同副本报同级政府采购监督管理部门和有关部门备案。
第四十九条政府采购合同履行中，采购人需追加与合同标的相同的货物、工程或者服务的，在不改变合同其他条款的前提下，可以与供应商协商签订补充合同，但所有补充合同的采购金额不得超过原合同采购金额的百分之十。
（4）质疑与投诉
第五十一条供应商对政府采购活动事项有疑问的，可以向采购人提出询问，采购人应当及时作出答复，但答复的内容不得涉及商业秘密。
第五十二条供应商认为采购文件、采购过程和中标、成交结果使自己的权益受到损害的，可以在知道或者应知其权益受到损害之日起七个工作日内，以书面形式向采购人提出质疑。
第五十三条采购人应当在收到供应商的书面质疑后七个工作日内作出答复，并以书面形式通知质疑供应商和其他有关供应商，但答复的内容不得涉及商业秘密。
第五十四条采购人委托采购代理机构采购的，供应商可以向采购代理机构提出询问或者质疑，采购代理机构应当依照本法第五十一条、第五十三条的规定就采购人委托授权范围内的事项作出答复。
3、中华人民共和国合同法
（1）合同的订立
第九条当事人订立合同，应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。
当事人依法可以委托代理人订立合同。
第十条当事人订立合同，有书面形式、口头形式和其他形式。
法律、行政法规规定采用书面形式的，应当采用书面形式。当事人约定采用书面形式的，应当采用书面形式。
第十一条书面形式是指合同书、信件和数据电文（包括电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件）等可以有形地表现所载内容的形式。
第十二条合同的内容由当事人约定，一般包括以下条款：
（一）当事人的名称或者姓名和住所；
（二）标的；
（三）数量；
（四）质量；
（五）价款或者报酬；
（六）履行期限、地点和方式；
（七）违约责任；
（八）解决争议的方法。
当事人可以参照各类合同的示范文本订立合同。
第十三条当事人订立合同，采取要约、承诺方式。
第十四条要约是希望和他人订立合同的意思表示，该意思表示应当符合下列规定：
（一）内容具体确定；
（二）表明经受要约人承诺，要约人即受该意思表示约束。
第十五条要约邀请是希望他人向自己发出要约的意思表示。寄送的价目表、拍卖公告、招标公告、招股说明书、商业广告等为要约邀请。
商业广告的内容符合要约规定的，视为要约。
第十六条要约到达受要约人时生效。
采用数据电文形式订立合同，收件人指定特定系统接收数据电文的，该数据电文进入该特定系统的时间，视为到达时间；未指定特定系统的，该数据电文进入收件人的任何系统的首次时间，视为到达时间。
第十七条要约可以撤回。撤回要约的通知应当在要约到达受要约人之前或者与要约同时到达受要约人。
第十八条要约可以撤销。撤销要约的通知应当在受要约人发出承诺通知之前到达受要约人。
第十九条有下列情形之一的，要约不得撤销：
（一）要约人确定了承诺期限或者以其他形式明示要约不可撤销；
（二）受要约人有理由认为要约是不可撤销的，并已经为履行合同作了准备工作。
第二十条有下列情形之一的，要约失效：
（一）拒绝要约的通知到达要约人；
（二）要约人依法撤销要约；
（三）承诺期限届满，受要约人未作出承诺；
（四）受要约人对要约的内容作出实质性变更。
第二十一条承诺是受要约人同意要约的意思表示。
第二十二条承诺应当以通知的方式作出，但根据交易习惯或者要约表明可以通过行为作出承诺的除外。
第二十三条承诺应当在要约确定的期限内到达要约人。
要约没有确定承诺期限的，承诺应当依照下列规定到达：
（一）要约以对话方式作出的，应当即时作出承诺，但当事人另有约定的除外；
（二）要约以非对话方式作出的，承诺应当在合理期限内到达。
第二十四条要约以信件或者电报作出的，承诺期限自信件载明的日期或者电报交发之日开始计算。信件未载明日期的，自投寄该信件的邮戳日期开始计算。要约以电话、传真等快速通讯方式作出的，承诺期限自要约到达受要约人时开始计算。
第二十五条承诺生效时合同成立。
第二十六条承诺通知到达要约人时生效。承诺不需要通知的，根据交易习惯或者要约的要求作出承诺的行为时生效。
采用数据电文形式订立合同的，承诺到达的时间适用本法第十六条第二款的规定。
第二十七条承诺可以撤回。撤回承诺的通知应当在承诺通知到达要约人之前或者与承诺通知同时到达要约人。
第二十八条受要约人超过承诺期限发出承诺的，除要约人及时通知受要约人该承诺有效的以外，为新要约。
第二十九条受要约人在承诺期限内发出承诺，按照通常情形能够及时到达要约人，但因其他原因承诺到达要约人时超过承诺期限的，除要约人及时通知受要约人因承诺超过期限不接受该承诺的以外，该承诺有效。
第三十条承诺的内容应当与要约的内容一致。受要约人对要约的内容作出实质性变更的，为新要约。有关合同标的、数量、质量、价款或者报酬、履行期限、履行地点和方式、违约责任和解决争议方法等的变更，是对要约内容的实质性变更。
第三十一条承诺对要约的内容作出非实质性变更的，除要约人及时表示反对或者要约表明承诺不得对要约的内容作出任何变更的以外，该承诺有效，合同的内容以承诺的内容为准。
第三十二条当事人采用合同书形式订立合同的，自双方当事人签字或者盖章时合同成立。
第三十三条当事人采用信件、数据电文等形式订立合同的，可以在合同成立之前要求签订确认书。签订确认书时合同成立。
第三十四条承诺生效的地点为合同成立的地点。
采用数据电文形式订立合同的，收件人的主营业地为合同成立的地点；没有主营业地的，其经常居住地为合同成立的地点。当事人另有约定的，按照其约定。
第三十五条当事人采用合同书形式订立合同的，双方当事人签字或者盖章的地点为合同成立的地点。
第三十六条法律、行政法规规定或者当事人约定采用书面形式订立合同，当事人未采用书面形式但一方已经履行主要义务，对方接受的，该合同成立。
第三十七条采用合同书形式订立合同，在签字或者盖章之前，当事人一方已经履行主要义务，对方接受的，该合同成立。
第三十八条国家根据需要下达指令性任务或者国家订货任务的，有关法人、其他组织之间应当依照有关法律、行政法规规定的权利和义务订立合同。
第三十九条采用格式条款订立合同的，提供格式条款的一方应当遵循公平原则确定当事人之间的权利和义务，并采取合理的方式提请对方注意免除或者限制其责任的条款，按照对方的要求，对该条款予以说明。
格式条款是当事人为了重复使用而预先拟定，并在订立合同时未与对方协商的条款。
第四十条格式条款具有本法第五十二条和第五十三条规定情形的，或者提供格式条款一方免除其责任、加重对方责任、排除对方主要权利的，该条款无效。
第四十一条对格式条款的理解发生争议的，应当按照通常理解予以解释。对格式条款有两种以上解释的，应当作出不利于提供格式条款一方的解释。格式条款和非格式条款不一致的，应当采用非格式条款。
第四十二条当事人在订立合同过程中有下列情形之一，给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任：
（一）假借订立合同，恶意进行磋商；
（二）故意隐瞒与订立合同有关的重要事实或者提供虚假情况；
（三）有其他违背诚实信用原则的行为。
第四十三条当事人在订立合同过程中知悉的商业秘密，无论合同是否成立，不得泄露或不正当地使用。泄露或者不正当地使用该商业秘密给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任。
（2）合同的变更和转让
第七十七条当事人协商一致，可以变更合同。
法律、行政法规规定变更合同应当办理批准、登记等手续的，依照其规定。
第七十八条当事人对合同变更的内容约定不明确的，推定为未变更。
第七十九条债权人可以将合同的权利全部或者部分转让给第三人，但有下列情形之一的除外：
（一）根据合同性质不得转让；
（二）按照当事人约定不得转让；
（三）依照法律规定不得转让。
第八十条债权人转让权利的，应当通知债务人。未经通知，该转让对债务人不发生效力。债权人转让权利的通知不得撤销，但经受让人同意的除外。
第八十一条债权人转让权利的，受让人取得与债权有关的从权利，但该从权利专属于债权人自身的除外。
第八十二条债务人接到债权转让通知后，债务人对让与人的抗辩，可以向受让人主张。
第八十三条债务人接到债权转让通知时，债务人对让与人享有债权，并且债务人的债权先于转让的债权到期或者同时到期的，债务人可以向受让人主张抵销。
第八十四条债务人将合同的义务全部或者部分转移给第三人的，应当经债权人同意。
第八十五条债务人转移义务的，新债务人可以主张原债务人对债权人的抗辩。
第八十六条债务人转移义务的，新债务人应当承担与主债务有关的从债务，但该从债务专属于原债务人自身的除外。
第八十七条法律、行政法规规定转让权利或者转移义务应当办理批准、登记等手续的，依照其规定。
第八十八条当事人一方经对方同意，可以将自己在合同中的权利和义务一并转让给第三人。
第八十九条权利和义务一并转让的，适用本法第七十九条、第八十一条至第八十三条、第八十五条至第八十七条的规定。
第九十条当事人订立合同后合并的，由合并后的法人或者其他组织行使合同权利，履行合同义务。当事人订立合同后分立的，除债权人和债务人另有约定的以外，由分立的法人或者其他组织对合同的权利和义务享有连带债权，承担连带债务。
2.2软件开发国家标准
根据考试大纲，本节需要考生掌握基础标准、开发标准、文档标准、管理标准。
1.基础标准
在基础标准方面，需要考生掌握以下3个标准。《信息技术软件工程术语》（GB/T11457-2006）、《信息处理——数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图和系统资源图的文件编辑符号及约定》（GB1526-1989）（IDTISO5807-1985）规定了信息处理文件编制中使用的各种符号，并给出在下列图形中使用这些符号的约定：数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图、系统资源图。
2.开发标准
根据考试大纲，在开发标准方面，需要考生掌握以下GB/T8566-2007标准。
（1）GB/T8566-2007
《信息技术软件生存周期过程》（GB/T8566-2007）标准为软件生存周期过程建立了一个公共框架，可供软件工业界参考。它包括在含有软件的系统、独立软件产品和软件服务（软件包括固件的软件部分）的获取期间，以及在软件产品的供应、开发、运作和维护期间需应用的过程、活动和任务。
软件生存周期的过程、活动和任务如表4-5所示。
表4-5软件生存周期的过程、活动和任务
| 过程名 | 主要活动和任务描述 | |
|---|---|---|
| 主 要 过 程 | 获取过程 | 定义、分析需求或委托供方进行需求分析而后认可；招标准备；合同准备以及验收。 |
| 供应过程 | 评审需求；准备投标；签订合同；并实施项目计划；开展评审及评价；交付产品。 | |
| 开发过程 | 过程实施；系统需求分析；系统结构设计；软件需求分析；软件结构设计；软件详细设计；软件编码和测试；软件集成；软件合格测试；系统集成；系统合格测试；软件安装及软件验收支持。 | |
| 运行过程 | 并实施运行计划；运行测试；系统运行；对用户提供帮助和咨询。 | |
| 维护过程 | 问题和变更分析；实施变更；维护评审及维护验收；软件移植及软件退役。 | |
| 支 持 过 程 | 文档编制过程 | 设计文档编制标准；确认文档输入数据的来源和适宜性；文档的评审及编辑；文档发布前的批准；文档的生产与提交、储存和控制；文档的维护。 |
| 配置管理过程 | 配置标志；配置控制；记录配置状态；评价配置；发行管理与交付。 | |
| 质量保证过程 | 软件产品的质量保证；软件过程的质量保证，以及按ISO9001标准实施的质量体系保证。 | |
| 验证过程 | 合同、过程、需求、设计、编码、集成和文档等的验证。 | |
| 确认过程 | 为分析测试结果实施特定的测试；确认软件产品的用途；测试软件产品的适用性。 | |
| 联合评审过程 | 实施项目管理评审（项目计划、进度、标准、指南等的评价）；技术评审（评审软件产品的完整性、标准符合性等）。 | |
| 审核过程 | 审核项目是否符合需求、计划、合同，以及规格说明和标准。 | |
| 问题解决过程 | 分析和解决开发、运行、维护或其他过程中出现的问题，提出响应对策，使问题得到解决。 | |
| 易用性过程 | 过程实施、以人为本的设计（HCD）、策略、推广和保障方面的人为因素。 | |
| 组 织 过 程 | 管理过程 | 制定计划；监控计划的实施；评价计划实施；涉及到有关过程的产品管理、项目管理和任务管理。 |
| 基础设施过程 | 为其他过程所需的硬件、软件、工具、技术、标准，以及开发、运行或维护所用的各种基础设施的建立和维护服务。 | |
| 改进过程 | 对整个软件生存期过程进行评估、度量、控制和改进。 | |
| 人力资源过程 | 过程实施、定义培训需求、补充合格的员工、评价员工绩效、建立项目团队需求、知识管理。 | |
| 资产管理过程 | 过程实施、资产存储和检索定义、资产的管理和控制。 | |
| 重用大纲管理过程 | 启动、领域标识、重用评估、策划、执行和控制、评审和评价。 | |
| 领域工程过程 | 过程实施、领域分析、领域设计、资产供应、资产维护。 |
3.文档标准
根据考试大纲，在文档标准方面，需要考生掌握以下3个标准。
《计算机软件文档编制规范》（GB/T8567-2006）、《软件文档管理指南》（GB/T16680-1996）、《计算机软件需求说明编制指南》（GB/T9385-2008）
4.管理标准
（1）GB/T16260-2006
《信息技术软件产品评价质量特性及其使用指南》（GB/T16260-2006）（IDTISO/IEC9126-1991）标准定义了6个质量特性和21个质量子特性，它们以最小的重叠描述了软件质量。质量特性和质量子特性如表4-6所示。
表4-6质量特性和质量子特性
| 质量特性 | 质量子特性 |
|---|---|
| 功能性： 与功能及其指定的性质有关的一组软件属性 | 适宜性：规定任务提供一组功能的能力及这组功能的适宜程度 |
| 准确性：系统满足需求规格说明和用户目标的程度，即在预定环境下能正确地完成预期功能的程度 | |
| 互用性：同其他指定系统的协同工作能力 | |
| 依从性：软件服从有关标准、约定、法规及类似规定的程度 | |
| 安全性：避免对程序及数据的非授权故意或意外访问的能力 | |
| 可靠性： 与软件在规定的一段时间内和规定的条件下维持其性能水平有关的一组软件属性 | 成熟性：由软件故障引起失效的频度 |
| 容错性：在软件错误或违反指定接口情况下维持指定性能水平的能力 | |
| 可恢复性：在故障发生后重新建立其性能水平、恢复直接受影响数据的能力，以及为达此目的所需的时间与工作量 | |
| 可用性： 与使用的难易程度及规定或隐含用户对使用方式所做的评价有关的软件属性 | 可理解性：用户理解该软件系统的难易程度 |
| 易学性：用户学习使用该软件系统的难易程度 | |
| 可操作性：用户操作该软件系统的难易程度 | |
| 效率： 与在规定条件下软件的性能水平与所用资源量之间的关系有关的一组软件属性 | 时间特性：响应和处理时间及软件执行其功能时的吞吐量 |
| 资源特性：软件执行其功能时，所使用的资源量及使用资源的持续时间 | |
| 可维护性： 与软件维护的难易程度有关的一组软件属性 | 可分析性：诊断缺陷或失效原因、判定待修改程序的难易程度 |
| 可修改性：修改、排错或适应环境变化的难易程度 | |
| 稳定性：修改造成难以预料的后果的风险程度 | |
| 可测试性：测试已修改软件的难易程度 | |
| 可移植性： 与软件可从某一环境转移到另一环境的能力有关的一组软件属性 | 适应性：软件无需采用特殊处理就能适应不同的规定环境的程度 |
| 易安装性：在指定环境下安装软件的难易程度 | |
| 一致性：软件服从与可移植性有关的标准或约定的程度 | |
| 可替换性：软件在特定软件环境中用来替代指定的其他软件的可能性和难易程度 |
（2）GB/T14394-2008
《计算机软件可靠性和可维护性管理》（GB/T14394-2008）标准规定了软件产品在其生存周期内如何选择适当的软件可靠性和可维护性管理要素，并指导软件可靠性和可维护性大纲的和实施。该标准适用于软件产品生存周期的各个阶段。
根据该标准，软件可靠性是指：
（1）在规定环境下，在规定时间内软件不引起系统失效的概率；
（2）在规定的时间周期内所述条件下程序执行所要求的功能的能力。
软件可维护性是指与进行规定的修改难易程度有关的一组属性。
软件可靠性和可维护性大纲是指为保证软件满足规定的可靠性和可维护性要求而的一套管理文件。
5.软件工程新标准
（1）GB/T11457-2006信息技术软件工程术语
（2）GB/T16260.1-2006软件工程产品质量第1部分：质量模型
该标准描述了关于软件产品质量的两部分模型，即内部质量与外部质量、使用质量。该标准定义的特性适用于每一类软件，包括固件中的计算机程序和数据。这些特性为确定软件的质量需求和权衡软件产品的能力提供了一个框架。
该标准可供软件产品的开发者、需方、质量保证人员和独立评价者，特别是对确定和评价软件产品质量负责的人员使用。
该标准详细规定了：
质量模型的框架，包括质量途径及生存周期中的质量、产品质量和生存周期、需要评价的项、质量模型的使用。
外部质量和内部质量的质量模型，包括功能性、可靠性、易用性、效率、维护性和可移植性六个特性，各种特性又分为若干子特性，详细规定了各种子特性。
使用质量的质量模型，包括有效性、生产率、安全性、满意度，使用质量是面向用户的六个软件产品质量特性的组合效用。
（3）GB/T16260.2-2006软件工程产品质量第2部分：外部度量
该标准定义了依据GB/T16260.1定义的特性和子特性来定量测量软件外部质量的外部度量，主要包括如何使用软件质量度量的解释、每个子特性的基本度量集、在软件产品生存周期内如何使用这些度量的实例。
（4）GB/T16260.3-2006软件工程产品质量第3部分：内部度量
该标准定义了依据GB/T16260.1定义的特性和子特性来定量测量软件内部质量的内部度量，主要包括如何使用软件质量度量的解释、每个子特性的基本度量集、在软件产品生存周期内如何使用这些度量的实例。
（5）GB/T16260.4-2006软件工程产品质量第4部分：使用质量的度量
该标准为GB/T16260.1中所规定的质量特性定义了使用质量的度量，主要包括如何使用软件质量度量的解释、每个子特性的基本度量集、在软件产品生存周期内如何使用这些度量的实例。
3章节问答
1、询价与竞争性谈判的主要区别是？
答：
（1）询价：采购人邀请特定的对象一次性询价确定签约人的采购方式。
（2）采用竞争性谈判应满足下述四个条件：
（一）招标后没有供应商投标或者没有合格的或者重新招标未能成立的；
（二）技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格的
（三）采用招标所需时间不能满足用户需求的；
（四）不能事先计算出价格总额的
（3）竞争性谈判允许二次报价，询价方式采购仅能一次报出不可更改的价格。
2、竞争性谈判必须需要三家或三家以上的供应商参加谈判吗？
答：《中华人民共和国政府采购法》第三十八条采用竞争性谈判方式采购的，应当遵循下列程序：
（一）成立谈判小组。谈判小组由采购人的代表和有关专家共三人以上的单数组成，其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二。
（二）制定谈判文件。谈判文件应当明确谈判程序、谈判内容、合同草案的条款以及评定成交的标准等事项。
（三）确定邀请参加谈判的供应商名单。谈判小组从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商参加谈判，并向其提供谈判文件。
（四）谈判。谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判。在谈判中，谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。谈判文件有实质性变动的，谈判小组应当以书面形式通知所有参加谈判的供应商。
（五）确定成交供应商。谈判结束后，谈判小组应当要求所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价，采购人从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通知所有参加谈判的未成交的供应商。
3、采用综合评标法选定最终供应商时，一般需要考虑哪些主要因素？
答：综合评分应考虑的主要因素是：价格、技术、财务状况、信誉、业绩、服务、对招标文件的响应程度，以及相应的比重或者权值等。
4、什么是联合体投标？对于联合体投标有哪些具体的规定？
答：联合体投标是一种特殊的投标人组织形式，一般适用于大型的或结构复杂的建设项目。
《中华人民共和国招标投标法》规定，两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。
联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任。招标人不得强制投标人组成联合体共同投标，不得限制投标人之间的竞争。
《中华人民共和国招标投投标法实施条例》进一步规定，招标人应当在资格预审公告、招标公告或者投标邀请书中载明是否接受联合体投标。招标人接受联合体投标并进行资格预审的，联合体应当在提交资格预审申请文件前组成。资格预审后联合体增减、更换成员的，其投标无效。联合体各方在同一招标项目中以自己名义单独投标或者参加其他联合体投标的，相关投标均无效。
5、一般来讲，政府采购的招标程序具体是？
答：政府采购的招标程序一般如下：
（1）采购人编制计划，报县级以上人民政府的财政部门批准；
（2）采购力与招标代理机构办理委托手续，确定招标方式；
（3）建设单位委托相关的咨询公司进行市场所调查，与采购人确认采购项目后，编制招标文件；
（4）发布招标公告或发出招标邀请函；
（5）出售招标文件，对潜在投标人资格预审；
（6）接受投标人标书；
（7）在公告或邀请函中规定的时间、地点公开开标；
（8）由评标委员对投标文件评标；
（9）依据评标原则及程序确定中标人；
（10）向中标人发送中标通知书；
（11）组织中标人与采购单位签订合同。
6、什么是索赔？工程索赔的依据主要有哪些？
答：索赔指在合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。索赔是一种正当的权利和要求，它是合同当事人之间一项正常的而且普遍存在的合同管理业务，是一种以法律和合同为依据的合情合理的行为。
常见的工程索赔证据有：
（1）各种合同文件包括合同协议书及其附件、中标通知书、投标书、标准和技术规范、图纸等；
（2）工程各种往来函件、通知、答复；
（3）各种会谈纪要；
（4）经发包人或工程师批准的承包人的施工进度计划、施工方案、施工组织设计和现场实施情况记录；
（5）工程各项会议纪要；
（6）国家法律、法令、政策文件等等。
7、依据《软件文档管理指南》，属管理文档的有哪些？
答：
（1）软件文档主要有三种类别：开发文档、产品文档和管理文档。其中管理文档主要用来记录项目管理的信息。即这种文档是建立在项目管理信息的基础之上。
（2）属于管理文档的有：开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录；软件变更情况的记录；相对于开发的判定记录；职责定义。
8、依据《信息技术软件工程术语》，变更控制的定义是？封装的定义是？代码评审的定义是？
答：依据《信息技术软件工程术语》：
（1）变更控制的定义是：提议一项变更并对其进行估计、同意或拒绝、调度和跟踪的过程。
（2）封装的定义是：将系统功能、一组数据和在这些数据上的操作隔离在一个模块中，并为该模块提供精确的规格说明的软件开发技术。
（3）代码评审的定义：把软件代码呈现给项目人员、管理人员、用户、客户或其他感兴趣的人员用于评论或批准的会议。
第6章 项目管理基础知识
1考情分析
根据对历年的考试真题进行分析，本章主要考查以下知识点：
（1）信息系统项目管理基础：包括信息系统项目的特点；项目管理知识体系；项目管理专业领域；项目管理与运作管理、战略管理的区别与联系；项目管理与其他学科的关系；项目管理师应该具备的技能和素质；项目管理环境。
（2）项目生命周期和组织：包括项目生命周期；一般阶段和过程组；组织的影响。
（3）项目管理过程：包括项目管理过程与项目管理过程组；过程交互；项目管理过程对应关系。
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 重要考点 |
|---|---|---|
| 1 | 项目管理一般知识 | 项目与项目管理 |
| 2 | 项目的组织结构（项目型组织、职能型组织、矩阵型组织） | |
| 3 | 项目干系人（PM与PMO） | |
| 4 | 项目生命周期与产品生命周期 | |
| 5 | 项目管理知识域各过程及对应的过程组 |
2考点精讲
2.1项目管理一般知识
1项目与项目管理
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
2、项目的特点：
（1）临时性，是指一个项目都有确定的开始和结束日期，当项目的目的已经达到或者已经清楚地看到该目的不会或者不可能到达时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目就达到了它的终点。
（2）独特的产品、服务或成果
（3）渐进明细
3、项目管理知识体系
有效的管理要求项目管理至少能理解和使用以下五方面的专门知识领域
项目管理知识体系；应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用的管理知识和技能；软技能或人际关系技能。
4、项目与战略规划；项目是组织管理在日常运作范围内无法处理活动的一种手段。战略管理包括以下三个过程：战略制定、战略实施、战略评价。
5项目的组织结构
组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。项目组织结构的类型包括职能型、项目型、矩阵型和复合型四种。
表2-2组织结构对项目的影响
| 组织结构 项目特征 | 职能型 | 矩阵型 | 项目型 | ||
|---|---|---|---|---|---|
| 弱矩阵 | 平衡矩阵 | 强矩阵 | |||
| 项目经理的职权 | 很少或没有 | 有限 | 小到中 | 中到大 | 大到几乎全权 |
| 可用的资源 | 很或没有 | 有限 | 少到中 | 中到多 | 多到几乎全部 |
| 项目预算控制者 | 职能 经理 | 职能 经理 | 职能经理与项目经理 | 项目 经理 | 项目 经理 |
| 项目经理的角色 | 兼职 | 兼职 | 全职 | 全职 | 全职 |
| 项目管理行政人员 | 兼职 | 兼职 | 兼职 | 全职 | 全职 |
6、项目的生命周期
项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。
（1）产品生命周期与项目生命周期的关系
一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。要注意区分项目生命周期与产品生命周期。任何项目都有自己的目的或目标。如果项目的目标是创造一项服务或成果，则其生命周期应为服务或成果的生命周期，而非产品生命周期。
、项目干系人与项目管理办公室（Project Management Office）
（1）项目干系人
项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。
（2）项目管理办公室（PMO）
项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。
PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括（但不限于）：管理PMO所辖全部项目的共享资源；识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险、机会和项目间的依赖关系。
、组织过程资产与事业环境因素
事业环境因素：指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。包括组织文化、结构和治理；实施和资源的地理分布；政府或行业标准；基础设施；现有人力资源状况；人事管理制度；公司的工作授权系统；市场条件；政治氛围；商业数据库；项目管理信息系统。
组织过程资产是执行组织所有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。包括执行项目的工作流程与程序；共享知识库（配置管理知识库、财务数据库、问题与缺陷管理数据库、测量过程数据库，以往的项目档案）
2.1.1点石成金
本节知识点说明表2-1
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
对照历年真题试题与考试大纲进行分析后，我们不难发现：对项目管理一般知识这部分内容主要是要求考生重点掌握项目生命周期和项目组织、项目干系人、一般阶段和过程组、项目管理过程与项目管理过程组。
希赛提示：这部分内容难度不大，但这部分内容不可忽视。从近几年的考试中看出组织过程方式和项目管理过程是在选择题中的高频，重点关注。此外，对于项目经理与PMO的区分、项目目标特点、组织过程资产与事业环境因素的理解，这些知识点也需要同学们掌握。
3章节问答
1．项目经理与PMO的作用区别是？
答：项目经理是负责实现具体项目目标的个人，对具体项目的成功负责。PMO是组织中一个常设的职能部门，负责提升整个公司的项目管理水平，并对组织中项目经理提供项目管理相关的技术支持和培训。
2．对项目经理而言，最重要的能力是什么？
答：由于项目具有系统性、复杂性，需要众多跨部门、跨专业的协调整合工作，对项目经理而言，最重要的能力是沟通协调能力。
3．谁来管理项目干系人？
答：项目经理。
4．项目成功的标准是什么？
答：项目目标的实现（范围、进度、成本、质量、风险等）+干系人满意。
5．项目阶段和项目管理过程有何关系？
答：无论什么项目，项目管理过程都一样，即使用启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组的47个过程来进行管理。项目的每个阶段都要用项目管理5大过程组；项目有几个阶段，5大过程组的使用就要重复几遍而不是整个项目只使用一遍5大过程组。
6．什么是产品导向过程？与项目管理过程有何不同？
答：产品导向过程就是产品的实现过程，不同产品有着不同的实现过程，一定程度上，项目的阶段划分其实就是产品的实现过程。项目管理过程就是指5大过程组和47个过程。无论什么项目，其项目管理过程都是一样。
7．工作绩效数据和工作绩效信息有何区别？
答：工作绩效数据指项目管理三大基准（范围、进度、成本）的当前情况的原始数据，是执行过程的输出；工作绩效信息是用工作绩效数据和项目计划对比的结果，是监控过程的输出。
8．绩效测量基准PMB由哪3大基准组成？
答：范围基准、进度基准和成本基准。
第7章 项目立项管理
1考情分析
根据对历年的考试真题进行分析，本章主要考查项目的机会选择、可行性研究、项目论证与评估。
注：招投标相关内容没有纳入本章，本书将之纳入后面的“项目采购管理”一章中。
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 重要考点 |
|---|---|---|
| 1 | 项目立项管理 | 可行性研究报告 |
| 2 | 项目建议书 | |
| 3 | 项目论证 | |
| 4 | 项目评估 | |
| 5 | 成本效益分析（投资回收期、净现值、投资收益率） | |
| 6 | 建设方的立项申请与承建方的立项申请 |
2考点精讲
项目立项是项目正式实施之前不可缺少的程序，一般要经过项目识别、项目机会研究、项目可行性研究、项目论证和评估等几个阶段。
2.1项目立项管理
1．项目建议书
项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件。应该包括的核心内容：项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设必需的条件。
2．项目的可行性研究
为了避免盲目投资，降低投资风险，在决定一个信息系统项目特别是一个大型复杂项目是否应该立项之前，需要对项目进行可行性研究。信息系统项目的可行性研究就是从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查和研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。
（1）初步可行性研究
初步可行性研究是在项目意向确定之后，对项目的初步估计。
（2）详细可行性研究
详细可行性研究需要对一个项目的技术、经济、环境及社会影响等进行深入调查研究，是一项费时、费力且需一定资金支持的工作，特别是大型的或比较复杂的项目更是如此。
（3）项目论证
项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。“先论证，后决策”也是现代项目管理的基本原则。
（4）项目评估
项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。
3．成本效益分析——货币的时间价值
成本估算的目的是要求项目投资。但投资在前，取得效益在后。因此要考虑货币的时间价值。通常用利率表示货币的时间价值。
（1）单利与复利
利息的计算公式分为单利和复利。
单利：
单利仅以本金为基准计算利息，即不论年限多长，每年均按原始本金为基数计算利息，已取得的利息不再计算利息。单利的计算公式为：
F=P×（1+i×n）
上述公式中P表示原始本金，i表示利率，n表示年限。
复利：
复利计算以本金与累计利息之和为基数计算利息。复利的本利计算公式：
F=P×（1+i）n
上述公式中的F表示P元钱在n年后的价值。
（2）折现率与折现系数
折现也称贴现，就是把将来某一时点的资金额换算成现在时点的等值金额。折现时所使用的利率称为折现率也叫贴现率。
若n年后能收入F元，那么这些钱现在的价值即现值P=F/（1+i）n，其中1/（1+i）n称为折现系数。
（3）净现值
净现值（Net Present ValueNPV）是指项目在生命周期内各年的净现金流量按照一定的、相同的贴现率贴现到初时的现值之和，计算公式：
其中
2.1.1点石成金
本节知识点说明表2-1
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
项目立项管理这部分内容主要是要求考生了解并掌握项目立项的流程、可行性研究的内容与步骤。这一章应重点掌握项目建议书、可行性研究报告的内容、项目评估以及净现值、投资回收率、投资回收期的计算。
希赛提示：各位考生朋友，在学习本章时，应深入思考：在项目立项过程通常最容易犯错的阶段或步骤是？如何解决？
3章节问答
1.信息系统项目可行性研究的内容包括哪些方面？
答：信息系统项目进行可行性研究包括很多方面的内容，可归纳成如下几个方面：
（1）技术可行性分析；
（2）经济可行性分析；
（3）运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析等。
2.信息系统项目的可行性研究可分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本阶段，并可归纳为几个基本步聚。这些步骤具体是？
答：
（1）确定项目规模和目标；
（2）研究正在运行的系统；
（3）建立新系统的逻辑模型；
（4）导出和评价各种方案；
（5）推荐可行性方案；
（6）编写可行性研究报告；
（7）递交可行性研究报告。
3.项目论证与项目评估的区别是？
答：
（1）项目论证是指对拟实施项目在技术上是否先进、适用、经济上是否有利（合理性和盈利性）、实施上是否可行（可能性和风险性），以及建设上的必要性等所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。项目前评估是项目初始决策的前提和基础。项目后评估则是对项目前评估和项目决策的检验与评价。
（2）项目论证是从主观的角度去论证项目决策方案的必要性和合理性，项目评估是从客观的角度评估项目决策方案的可行性和有效性。
（3）项目论证的主体是项目决策者，项目评估的主体多是独立的第三方（国家、银行或有关机构）。
（4）项目决策是项目论证与评估的结果。
4.如何区分净现值与现值？
答：
（1）现值是指现在的“价值”。比如：n年后能收入F元，那么这些钱现在的价值即现值P=F/（1+i）n，其中1/（1+i）n称为折现系数。i是指贴现率或折现率。
（2）净现值是指各年的现值之和（包括建设期和运营期）。如果计算出某项目的净现值大于零，则意味着该项目在经济上可能盈利，项目可行；否则项目不可行。
第8章 项目整体管理
1考情分析
根据考试大纲，本章要求考生掌握以下几个方面的知识点：
（1）项目整合管理的含义、作用和过程。
（2）项目启动（项目启动所包括的内容）：制定项目章程、项目章程的作用和内容、选择项目经理。
（3）项目计划管理：项目计划的含义和作用、项目计划的内容、项目计划编制过程所遵循的基本原则、项目计划编制过程、项目计划编制过程所采用的技术和工具。
（4）项目计划实施：实施项目计划所要求的必备素质、项目计划实施所采用的主要技术和工具、项目计划实施的监控、项目计划实施监控的主要内容、项目计划实施监控所采用的技术和工具。
（5）项目整体变更管理：项目变更基本概念、项目变更的分类、变更管理的基本原则、项目变更控制委员会、变更管理的工作程序。
（6）项目收尾管理：项目收尾的内容、项目收尾所采用的技术和工具、对信息系统后续工作的支持、项目组人员转移。
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 管理过程 | 重要考点 |
|---|---|---|---|
| 1 | 项目整合管理 | 制定项目章程 | 项目章程 |
| 2 | 制定项目管理计划 | 项目管理计划 | |
| 3 | 指导与管理项目的执行 | 过程的输入、输出及工具 | |
| 4 | 监控项目的工作 | 过程的输入、输出及工具 | |
| 5 | 实施整体变更控制 | 过程的输入、输出及工具 | |
| 6 | 结束项目或阶段 | 过程的输入、输出及工具 |
2考点精讲
项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。项目整合管理需要选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域间的依赖关系。
注：因为官方教程是依据PMBOK第五版编写的，在PMBOK第四版和第五版中均称之为“整合”管理。
项目整体管理的基本过程包括下列活动：
制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
指导与管理项目执行：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任，项目的任何干系人都可以提出变更请求，尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和配置管理系统中。变更请求应该由变更控制系统和配置系统中规定的过程进行处理。配置管理重点关注可交付成果和各个过程的技术规范。变更控制重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
2.1.1点石成金
本节知识点说明表2-1
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
本章内容主要涉及项目整体管理知识域，与项目的各个知识域的内容都密切相关的。在信息系统项目管理师考试中，考生需要重点掌握监控过程组中的整体变更控制过程和规划过程组中的制定项目管理计划这两个知识点，监控过程组的输入输出工具、项目章程等知识点也需要掌握。另外还应注意不少考题与整体变更控制管理密切相关。
希赛提示：本章应侧重掌握整体管理知识域各过程与其它知识域各过程的联系和作用，重在应用，本章内容常在下午卷案例分析题中涉及。
3章节问答
1．工作绩效数据和工作绩效信息有何区别？
答：工作绩效数据指项目管理三大基准（范围、进度、成本）的当前情况的原始数据，是执行过程的输出；工作绩效信息是用工作绩效数据和项目计划对比的结果，是监控过程的输出。
2．项目章程可以由项目经理起草吗？它由谁来批准？
答：可以由项目经理起草。由发起人来批准和发布。项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立伙伴关系。经批准的项目章程意味着项目的正式启动，在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目章程应由发起项目的实体批准。项目章程授权项目经理规划和执行项目。
3．整体变更控制的程序或流程是？
答：
（1）提出和接受变更申请
（2）对变更的初审
（3）变更方案论证
（4）项目变更控制委员会审查
（5）发出变更通知并开始实施
（6）变更实施的监控
（7）变更效果的评估
（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
4．项目管理计划的作用是什么？
答：作用是指导项目管理工作，包括规划工作、执行工作、监控工作和收尾工作。项目管理计划合并与整合了其它各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。项目管理计划可以是概括或详细的，可以包括一个或多个子管理计划。项目管理计划一旦被确定为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。
5．项目收尾包括合同收尾与行政收尾。请问合同收尾与行政收尾的区别是？
答：
（1）主要是指收集项目记录、分析经验教训，收集、整理、分发和归档各种项目文件，以便正式确认项目产品合格性等，同时伴随组织过程资产的更新和人力及非人力资源的释放。每个项目阶段完成时，都要及时整理项目信息和经验教训，从而防止项目信息丢失。
（2）合同收尾针对外包形式的项目，通常在行政收尾之前进行，一个合同只需要一次合同收尾，是由项目经理向卖方签发的合同结束的书面确认。
（3）合同收尾和行政收尾的关键差别在于，前者还包括产品核实。
第9章 项目范围管理
1考情分析
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 管理过程 | 重要考点 |
|---|---|---|---|
| 1 | 项目范围管理 | 规划范围管理 | 范围管理计划、需求管理计划 |
| 2 | 收集需求 | 需求文件 | |
| 3 | 定义范围 | 项目范围说明书 | |
| 4 | 创建WBS | WBS及WBS字典、范围基准、控制账户 | |
| 5 | 确认范围 | 检查、核实的可交付成果（输入）、验收的可交付成果（输出） | |
| 6 | 控制范围 | 项目范围变更与控制 |
2考点精讲
项目范围管理的基本过程包括下列活动：
规划范围管理：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
收集需求：为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。
创建WBS：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。分解需要开展的主要活动：（1）识别和分析可交付成果及相关工作；（2）确定WBS的结构和编排方法；（3）自上而下逐层细化分解（4）为WBS组件制定和分配标识编码（5）核实可交付成果分解的程度是否恰当
确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
2.1.1点石成金
本节知识点说明表2-1
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
对照历年真题试题与考试大纲进行分析后，我们不难发现：对项目范围管理部分内容主要是要求考生重点掌握创建WBS、项目范围基线、控制账户、确认范围以及项目范围变更控制。项目范围说明书的内容、范围控制过程等知识点也需关注。
希赛提示：对于本章考生应深刻理解需求分析、如何创建WBS、确认范围过程。
3章节问答
1．什么是控制账户？
答：控制账户它是一种在WBS中执行组织对项目的管理控制点（层）。在该点（层），范围、预算、实际成本和进度将被整合起来，绩效测量（挣值）也将在该点（层）进行。每一个控制账户都很可能包含一个或多个工作包。每个控制账户都与组织分解结构OBS中的单一组织单元相关联。
2．范围基准在哪一个管理过程创建？其构成是？
答：范围基准在创建WBS的成果之一。由批准的项目范围说明书、WBS和WBS字典构成；它是项目管理计划的一部分。范围变更都属于基准变更，需要由CCB审批。
3．范围确认与项目收尾的区别？
答：（1）两者都在阶段末进行；范围确认强调的是核实与接受可交付成果，项目收尾则强调结束项目或阶段所要做的程序工作。
（2）二者都有验收工作，范围确认强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。
4．需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系是什么？
答：（1）需求开发的目的是通过调查与分析、获取用户需求并定义产品需求。首先通过需求开发来获取项目的需求，在此基础上确定项目的范围、进行项目范围管理。
（2）需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解；管理和控制需求的变更；从需求到最终产品的双向跟踪。
（3）项目范围管理的目的是确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。项目范围管理包括成功完成项目所需要的收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围五个过程。
（4）需求管理处理需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更。
5．工作说明书SOW与项目范围说明书各自包含的内容及区别是？
答：（1）工作说明书（SOW）是由发起人或客户提供的，是对项目产品范围的叙述性说明，内容包括：商业需求，产品范围描述，战略计划；
（2）项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。主要内容包括项目的目标、产品范围描述、项目的可交付成果、产品验收标准等。
第10章 项目进度管理
1考情分析
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 管理过程 | 重要考点 |
|---|---|---|---|
| 1 | 项目进度管理 | 规划进度管理 | 进度管理计划 |
| 2 | 定义活动 | 活动清单 | |
| 3 | 里程碑清单 | ||
| 4 | 排列活动顺序 | PDM网络图（单代号） | |
| 5 | 箭线图 | ||
| 6 | 估算活动资源 | 估算工具与技术、方法 | |
| 7 | 估算活动持续时间 | 三点估算、类比估算、参数估算 | |
| 8 | 制定进度计划 | 关键路径法 | |
| 9 | 关键链法 | ||
| 10 | 资源平衡 | ||
| 11 | 假设情景分析 | ||
| 12 | 进度压缩 | ||
| 13 | 控制进度 | 快速跟进 | |
| 14 | 赶工 | ||
| 15 | PERT分析 |
2考点精讲
2.1项目进度管理
项目时间管理的各个过程，包括：
规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
控制进度：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。
2.1.1点石成金
本节知识点说明表2-1
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
对照历年真题试题与考试大纲进行分析后，我们不难发现：对于项目进度管理这部分内容主要是要求考生掌握项目总工期、总时差与自由时差的相关计算，重点掌握进度计划与控制进度过程中所涉及的工具、技术。
希赛提示：学员应熟练掌握前导图（PDM图）与箭线图，并能根据网络图正确识别关键路径、计算总时差与自由时差；同时还应能根据案例设置的情景，分析如何赶工和快速跟进。
3章节问答
1．进度管理计划与项目进度计划的区别是？
答：
（1）进度管理计划为如何在整个项目过程中管理进度提供指南和方向，是规划进度管理过程（PMBOK第五版）的输出。进度管理计划中并不包含项目具体的进展、里程碑等与项目工作进度密切相关的内容；进度管理计划只提供项目进度管理的程序和方法指南。
（2）项目进度计划是制定项目进度计划的输出。被批准的项目进度计划就是项目的进度基准，用来与实际的进度情况对比，以便于考核项目的进度绩效。项目进度计划与项目的具体技术工作密切相关。
2进度压缩的最常用两种技术是？各自的特点是？
答：
（1）赶工：一般在关键线路上增加资源，缩短关键路线以缩短进度，要权衡进度和费用，争取以最小的成本来最大限度地压缩进度。
（2）快速跟进：将原顺序完成的工作并行完成，以缩短进度，其后果是往往造成返工，增加风险。但并非所有串行的活动都可改为并行，应考虑依赖关系（可选择的依赖关系而不是强制性的依赖关系）
3．什么是关键链法？
答：关键链法是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。关键链法引入缓冲和缓冲管理的概念。关键链法增加了作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链和关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
4．总时差与自由时差的区别？
答：
（1）总时差是在不延误项目工期的前提下，某活动的可自由利用的机动时间。
（2）自由时差影响的是紧后活动的最早开工时间（ES）。
（3）计算公式：总时差=最迟-最早；自由时差=紧后活动的最早开工时间（ES）的最小值-本活动的最早完工时间。
5．进度压缩可能会引起关键线路的改变吗？
答：可能会。在进行了进度压缩后，应重新检查关键路径（线），因为压缩后可能会出现新的关键路径。
第11章 项目成本管理
1考情分析
从历年的考试情况来看，本章的考点主要集中在以下几个方面：
规划成本管理：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
成本估算：直接成本与间接成本、成本估算方法及适用场合、成本估算的输入。
成本预算：成本预算的概念、成本预算的工具、成本基准计划。
挣值分析：各种参数和评价指标的计算、各评价指标的含义、挣值曲线、成本绩效报告。
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 管理过程 | 重要考点 |
|---|---|---|---|
| 1 | 项目成本管理 | 规划成本管理 | 成本管理计划 |
| 2 | 估算成本 | 软件项目工作量估算 | |
| 3 | 成本类型 | ||
| 4 | 估算成本的工具与技术 | ||
| 5 | 应急储备与管理储备 | ||
| 6 | 制定预算 | 成本基准 | |
| 7 | 成本汇总 | ||
| 8 | 储备分析 | ||
| 9 | 资金限制平衡 | ||
| 10 | 控制成本 | 挣值管理（EVM） | |
| 11 | 预测 | ||
| 12 | 完工尚需绩效指数（TCPI） |
2考点精讲
项目成本管理的各个过程，包括：
规划成本管理：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
控制成本：监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。
挣值技术需要为每项计划活动、工作包或控制账目确定这些重要数值，即：
计划值（Ptanned ValuePV）。PV是到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。
挣值（Earned ValueEV）。EV是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本。
实际成本（Actual CostAC）。AC是在既定的时间段内实际完成工作发生的实际总成本。
成本偏差（Cost VarianceCV）。CV等于EV减AC。计算公式为：CV=EV-AC
进度偏差（Schedule VarianceSV）。SV等于EV减PV。计算公式为：SV=EV-PV
CV和SV能够转化为反映任何项目成本和进度执行（绩效）的效率指标。
成本执行（绩效）指数（Cost Performance IndexCPI）。CPI等于EV和AC的比值。
CPI是最常用的成本效率指标。计算公式为：CPI=EV/AC
CPI值若小于1则表示实际成本超出预算，CPI值若大于1则表示实际成本低于预算。
进度执行（绩效）指标（Schedule Performance IndexSPI）。除进度状态外，SPI还预测完工日期。有时和CPI结合使用来预测项目完工估算。SPI等于EV和PV的比值。计算公式为：SPI=EV/PV
SPI值若小于l则表示实际进度落后于计划进度，SPI值若大于1则表示实际进度提前于计划进度。
预测技术包括在预测当时的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况作出估算和预测。
BAC=完工时的PV总和
ETC等于由项目实施组织确定的修改后的剩余工作估算。该估算考虑了截止到目前的资源绩效和生产率，它是比较精确的综合估算。有两种情况来计算ETC：
基于非典型的偏差（当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差）计算ETC。
ETC=（BAC-EV）
基于典型的偏差（当前的偏差被看作是可代表未来偏差）计算ETC。
ETC=（BAC-EV）/CPl
EAC是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体估算值。EAC是在既定项目工作完成时，计划活动、WBS组件或项目的预期或预见最终总估算。EAC等截止到目前的实际成本（AC）加上由实施组织提供的新ETC。EAC的计算公式：
EAC=AC+ETC
完工绩效指数（To Complete PerformanceIndexTCPI）表示剩余预算每单位成本所对应的工作价值，计算公式为：
TCPI=（BAC-EV）／（BAC-AC）或TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）
2.1.1点石成金
本节知识点说明表2-1
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
对项目成本管理这部分内容主要是要求考生理解成本估算与成本预算，理解挣值图。重点掌握挣值分析与预测技术相关的计算。
希赛提示：最近三次的考试中，均有一道与挣值分析相关的案例分析题，建议各位考生应熟练掌握挣值分析的应用与计算。
3章节问答
1.成本估算与成本预算的区别？
答：
（1）估算成本是估算每一个工作包或活动的成本；
（2）制定预算是按项目进度计划汇总估算成本的结果，自下而上制定出预算基准的过程。
2．项目预算与成本基准的区别是？
答：
（1）成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备。
（2）成本基准加管理储备，得到项目预算。
| 项目预算 | 管理储备 | |||
|---|---|---|---|---|
| 成本基准 | ||||
| 控制账户 | 应急储备 | |||
| 工作包成本估算 | 活动应急储备 | |||
| 活动成本估算 | ||||
3．截至某时点，项目的SPI<1，就能判断项目的总工期一定会延误吗？
答：不一定。因为SPI测量的是项目的总工作量，它不能区分关键路径和非关键路径工作包，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提早或延迟完工。
4．应急储备与管理储备的区别是？
答：
（1）应急储备应对已知的未知风险，项目经理有权直接使用，是成本基准的一部分；
（2）管理储备应对未知的未知风险，项目经理无权直接使用，必须经管理层批准后使用，不是成本基准的一部分。
5．什么是资金限制平衡？
答：资金限制平衡是根据对项目资金的任何限制来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
第12章 项目质量管理
1考情分析
从历年的考试情况来看，本章的考点主要集中在项目质量管理的各种工具与技术上。
规划质量：质量与质量管理的概念、质量计划编制的工具与技术、质量计划编制的输出。
实施质量保证与实施质量控制：质量保证与质量控制常用的工具与技术。
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 管理过程 | 重要考点 |
|---|---|---|---|
| 1 | 项目质量管理 | 规划质量 | 成本效益分析 |
| 2 | 质量成本 | ||
| 3 | 实施质量保证 | 质量审计 | |
| 4 | 过程分析 | ||
| 5 | 控制质量 | 统计抽样 | |
| 6 | 检查 | ||
| 7 | 因果图 | ||
| 8 | 控制图 | ||
| 9 | 实验设计 | ||
| 10 | 帕累托图 |
2考点精讲
2.1项目质量管理
项目的实施过程，也是质量的形成过程。质量并不是只存在于开发产品或项目实施起始阶段，也不只是在交付客户的时候才存在，而是关系到产品的整个生命周期，并涉及产品的各层面。
《软件工程术语标准》（GB/T11457-2006）中对质量的定义为“产品或服务的全部性质和特征，能表明产品满足给定的要求”。《计算机软件质量保证计划规范》（GB/T12504-2008）对软件质量的定义为“软件产品中能满足给定需求的各种特性的总和。这些特性称为质量特性，它包括功能性、可靠性、时间经济性、资源经济性、可维护性和移植性等”。
1.规划质量
质量计划编制包括识别与项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准，以一种能理解的、完整的形式表达为确保质量而采取的纠正措施。质量计划编制首先由识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据实施项目组织的质量策略、项目的范围说明书、产品说明书等作为质量规划的依据，识别出项目相关的所有质量标准，达到或者超过项目的客户以及其他项目干系人的期望和要求。
质量计划编制重要的是识别每一个独特项目的相关质量标准，把满足项目相关质量标准的活动或者过程规划到项目的产品和管理项目所涉及的过程中去。项目团队应该清楚现代质量管理中的一项基本原则，即质量出自计划、设计和制造，而非出自检查。
编制一份清晰的质量管理计划是实施项目质量管理的第一步，而一个清晰的质量管理计划首先需要明确以下两点：一是明确将采用的质量标准；二是明确质量目标。
2.实施质量保证
在明确了项目的质量标准和质量目标之后，需要根据项目的具体情况，如用户需求、技术细节、产品特征，严格地实施流程和规范，以此保证项目按照流程和规范达到预先设定的质量标准，并为质量检查、改进和提高提供具体的度量手段，使质量保证和控制有切实可行的依据。所有这些在质量系统内实施的活动都属于质量保证，质量保证的另一个目标是不断地进行质量改进，为持续改进过程提供保证。
项目质量保证指为项目符合相关质量标准要求树立信心，而在质量系统内部实施的各项有计划的系统活动，质量保证应贯穿于项目的始终。质量保证往往由质量保证部门或项目管理部门提供，但并非必须由此类单位提供。质量保证可以分为内部质量保证和外部质量保证，内部质量保证由项目管理团队，以及实施组织的管理层实施，外部质量保证由客户和其他未实际参与项目工作的人们实施。
3.控制质量
项目质量控制就是项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。也就是说进行项目质量控制是确保项目质量计划和目标得以圆满实现的过程。质量标准既包括项目过程的质量标准，也包括项目产品的质量标准。
项目质量控制活动一般包括：保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性，发现与质量标准的差异，消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因，审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题，并且需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。
项目具体结果既包括项目的最终产品（可交付物等）或服务，也包括项目过程的结果。项目产品的质量控制一般由质量控制职能部门负责，而项目过程结果的质量，却需要由项目管理组织的成员进行控制。质量控制过程还可能包括详细的活动和资源计划。
项目质量控制过程一般要经历以下基本步骤：
（1）选择控制对象。项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点也不相同，需要在项目实施过程中加以识别和选择。质量控制的对象，可以是某个因素、某个环节、某项工作或工序，以及项目的某个里程碑或某项阶段成果等一切与项目质量有关的要素。
（2）为控制对象确定标准或目标。
（3）制定实施计划，确定保证措施。
（4）按计划执行。
（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。
（6）发现并分析偏差。
（7）根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。
2.1.1点石成金
本节知识点说明表2-1
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 |
本章项目质量管理这部分内容主要是要求考生了解质量、质量成本的基本概念，能区分质量保证与质量控制；掌握质量保证人员QA的职责；应重点掌握用于质量管理的工具：七种质量管理与控制的工具以及制定质量管理计划。
希赛提示：本章以案例、论文形式的出题频度较高。建议各位考生理解质量管理与配置管理的区别与联系。
3章节问答
1．质量保证与质量控制的区别与联系是？
答：质量保证与质量控制的区别与联系：
质量保证一般是每隔一定时间（例如，每个阶段末）进行的，主要通过系统的质量审计和过程分析来保证项目的质量（产品/系统/服务的质量保证；管理过程的质量保证）。也就说质量保证是按质量管理计划正确地做。
质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，有效方案，以消除产生质量问题的原因也就是说质量控制检查是否做得正确并纠错。
一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进；质量保证是对质量控制过程的质量控制。
质量计划是质量控制与质量保证的共同依据。满足相关的质量标准并达到质量要求是质量控制与质量保证的共同的目标。
2．质量保证人员QA的主要职责是？
答：典型的QA的职责包括：过程指导、过程评审、产品审计、过程改进、过程度量。
（1）导师的角色：在项目前期，QA辅助项目经理制定项目计划，包括根据质量体系中的标准过程裁剪得到的项目过程，帮助项目进行估算，设定质量目标等；对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等。
（2）警察的角色：在项目过程中，QA有选择性地参加项目的技术评审，定期对项目的工作产品和过程进行审计和评审。
（3）医生的角色：在项目过程中，QA也可以承担收集、统计、分析度量数据的工作，用于支持管理决策。
3．什么是实验设计？
答：实验设计是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。实验设计可以在规划质量管理过程中使用，以确定测试的数量和类别，以及这些测试对质量成本的影响。实验设计也有助于产品或过程的优化。它用来降低产品性能对各种环境变化或制造过程变化的敏感度。该技术的一个重要特征是，它为系统地改变所有重要因素提供了一个统计框架。通过对实验数据的分析，可以了解产品或流程的最优状态，找到显著影响产品或流程状态的各种因素，并揭示这些因素之间存在的相互影响和协同作用。
第13章 项目人力资源管理
1考情分析
根据考试大纲，本章要求考生掌握以下几个方面的知识点：
（1）项目人力资源管理有关概念：动机、权力、责任、绩效。
（2）规划人力资源管理：项目组织结构图（一般组织结构图、组织分解结构、责任分配矩阵）；人员配备管理计划的作用和内容；制定人力资源计划工作的输入、输出。
（3）组建项目团队：组建项目团队（人力资源获取、人力资源分配）
（4）建设项目团队（项目团队建设的主要目标、成功的项目团队的特点、项目团队建设的四个阶段、现代激励理论体系和基本概念、项目团队建设活动的可能形式和应用、项目团队绩效评估的主要内容和作用）。
（5）项目团队管理：项目团队管理的含义和内容、项目团队管理的方法、冲突管理、项目团队管理的输入与输出。
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 管理过程 | 重要考点 |
|---|---|---|---|
| 1 | 项目人力资源管理 | 规划人力资源管理 | RAM、OBS、人员配备管理计划 |
| 2 | 组建项目团队 | 虚拟团队 | |
| 3 | 建设项目团队 | 5个阶段、激励理论（X理论与Y理论）、马斯洛需求层次理论、双因素、期望理论 | |
| 4 | 管理项目团队 | 冲突管理5种方式、资源平衡、团队管理的技术与工具（5种） |
2考点精讲
项目人力资源管理的基本过程包括：
规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
组建项目团队：确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。
建设项目团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
管理项目团队：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
2.1.1项目团队管理之冲突管理
在管理项目过程中，最主要的冲突有进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突7种。团队的基本规则、组织原则、基本标准，以及可行的项目管理经验如制定项目沟通计划、明确定义角色与岗位，都有助于减少冲突。冲突不可避免，成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系，冲突的解决方法：
撤退/回避（Withdraw／Avoid）。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决办法。
缓和/包容（Smooth/Accommodate）。强调一致、淡化分歧；单方面退让一步，在谋求其他非争议点与对方合作。缓和也是一种暂时性的冲突解决办法。
妥协/调解（Compromise/Reconcile）为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
强制/命令（Forcing/Direct）。以牺牲其他方为代价推行某一方面的观点；通常利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。
合作/解决问题（Collaboration/Problem Solve）。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。
2.1.2点石成金
本节知识点说明表2-1
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
对照历年真题试题与考试大纲进行分析后，我们不难发现：对项目人力资源管理这部分内容主要是要求考生重点掌握项目团队建设与项目团队管理的相关内容。
希赛提示：本章考试试题主要集中在人力资源计划编制、项目团队建设和管理，其中责任分配矩阵、团队激励理论和冲突管理的方式等内容考查的频率较高。
3章节问答
1．人力资源计划与人员配备管理计划的区别是？
答：
（1）人力资源计划是一个综合性的计划，包括角色与职责，项目组织机构图和人员配备管理计划。
（2）人员配备管理计划作为人力资源计划的一部分，主要规划团队成员如何获得、如何遣散，如何培训，如何奖励等。
2．团队成员的职责和项目经理的职责分别在哪里查找？
答：
（1）团队成员的职责：查看责任分配矩阵（RAM）；
（2）项目经理的职责与权力：查看项目章程。
3．激励理论主要有哪些？
答：
（1）马斯洛的需求层次理论（生理需求、安全需求、社会交往的需求、受尊重的需求、自我实现的需求）
（2）赫茨伯格的双因素理论（保健因素、激励因素）
（3）麦格雷戈的X理论和Y理论（X理论-人天性好逸恶劳；Y理论-人天性热爱工作）
（4）弗鲁姆的期望理论（激发力量=目标效价×期望值）
4．虚拟团队是指？其优缺点？
答：有共同目标，但在工作中基本不见面的一组人员。虚拟团队的核心问题是沟通问题。
虚拟团队模式使人们可能：在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在统一地理区域；将在家办公的员工纳入团队；在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；将行动不便者或残疾人纳入团队；执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。
缺点：可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。
5．责任分配矩阵RAM是指？OBS是指？
答：
（1）RAM是以矩阵形式显示团队成员与工作的对应关系。确保每一个工作包有一个清晰的责任人，而且所有的项目团队成员都对他们的角色和职责有清晰的理解。
（2）OBS（组织分解结构）其与WBS形式上相似，但是它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面，通过这种方式，某个运营部门只要找到自己在OBS中的位置就可以了解所有该做的事情。
6．团队发展的五个阶段是指？
答：形成；震荡；正规（规范）；表现（成熟）；结束（终止）。
7．解决冲突的5种方式是？
答：
（1）撤退/回避；冲突的一方或双方从冲突中撤退出冲突被避免了，但并没有被最终解决。
（2）妥协/调解：各退一步。
（3）强迫/命令：PM使用他的权力，以输-赢方式解决方案。最好尽量不用，但紧急关头可用。
（4）合作/解决问题：采用大多数人的观点，达成一致和共识。
（5）缓和/包容：淡化争议，关注一致。可降低紧张气氛，降低冲突加剧的可能性。
第14章 项目干系人管理
1考情分析
根据考试大纲，本章要求考生掌握以下几个方面的知识点：
（1）干系人管理的相关概念和主要过程：识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。
（2）识别干系人：帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注。
（3）规划干系人管理：为项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益，掌握分析技术，比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度。
（4）管理干系人参与：帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。
（5）控制干系人参与：随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果。
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 管理过程 | 重要考点 |
|---|---|---|---|
| 1 | 项目干系管理 | 识别干系人 | 干系人登记册 |
| 2 | 干系人分析（权力利益方格、权力影响方格、影响作用方格、凸显模型） | ||
| 3 | 规划干系人管理 | 干系人管理计划 | |
| 管理干系人参与 | 本过程输入输出及工具 | ||
| 控制干系人参与 | 本过程输入输出及工具 |
2考点精讲
项目干系人管理包括的各个过程：
识别干系人：识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。
规划干系人管理：基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。
管理干系人参与：在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。
控制干系人参与：全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。
2.1规划干系人管理
干系人管理计划是项目管理计划的组成部分，为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略。根据项目的需要，干系人管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
除了干系人登记册中的资料，干系人管理计划通常还包括：
关键干系人的所需参与程度和当前参与程度；
干系人变更的范围和影响；
干系人之间的相互关系和潜在交叉；
项目现阶段的干系人沟通需求；
需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容和详细程度；
分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响；
向干系人分发所需信息的时限和频率；
随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。
2.2管理干系人参与
管理干系人参与包括以下活动：
调动干系人适时参与项目，以获取或确认他们对项目成功的持续承诺。
通过协商和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标。
处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。
澄清和解决已识别出的问题。
2.3点石成金
本节知识点说明表2-1
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
对照历年真题试题与考试大纲进行分析后，我们不难发现：对项目干系人管理这部分内容主要是要求考生重点掌握识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与相关内容。
希赛提示：项目关系人管理对项目的成功至关重要，规范的项目干系人管理对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程，项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。
3章节问答
1．干系人分析的步骤及分类模型？
答：
（1）干系人分析通常应遵循以下步骤：
识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识、期望和影响力。关键干系人通常很容易识别，包括所有受项目结果影响的决策者或管理者，如项目发起人、项目经理和主要客户。通常可对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人。
分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类，以便制定管理策略。在干系人很多的情况下，就必须对干系人进行排序，以便有效分配精力，来了解和管理干系人的期望。
评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响。
（2）有多种分类模型可用于干系人分析，如：
权力/利益方格。根据干系人的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类。
权力/影响方格。根据干系人的职权（权力）大小及主动参与（影响）项目的程度进行分类。
影响/作用方格。根据干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分类。
凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。
第15章 项目沟通管理
1考情分析
根据考试大纲，本章要求考生掌握以下几个方面的知识点：
（1）项目沟通管理的基本概念：沟通和沟通管理的含义及特点、沟通模型及有效沟通原则。
（2）规划沟通管理：沟通管理计划的主要内容；沟通管理计划编制的技术、方法；沟通管理计划编制的输入、输出。
（3）管理沟通：常用的沟通方式及其优缺点、用于信息分发的技术/方法、信息分发的输入与输出。
（4）控制沟通：绩效报告的内容、绩效报告的主要步骤、状态评审会议。
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 管理过程 | 重要考点 |
|---|---|---|---|
| 1 | 项目沟通管理 | 规划沟通管理 | 沟通模型、沟通计划编制步骤、沟通计划内容 |
| 2 | 管理沟通 | 例会、项目总结会、正式沟通与非正式沟通 | |
| 3 | 控制沟通 | 状态报告、进展报告、项目预测 |
2考点精讲
项目人力资源管理的基本过程包括：
规划沟通管理：根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。
管理沟通：根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。
控制沟通：在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。
2.1绩效报告
绩效是收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。绩效报告过程包括定期收集、对比和分析基准与实际数据，以便了解和沟通项目进展与绩效情况，并预测项目结果。绩效报告需要向每个受众适度地提供信息。
绩效报告的格式可以从简单的状态报告到详细的描述报告。简单的状态报告可显示诸如“完成百分比”的绩效信息，或每个领域（如范围、进度、成本和质量）的状态指示图。
详细的描述报告中可能包括：
（1）对过去绩效的分析；
（2）当前的风险和问题状态；
（3）本期完成的工作；
（4）下一时期需要完成的工作；
（5）本期批准的变更的汇总；
（6）必须审查和讨论的其他相关信息。
一份完整的报告还应包括预测的项目完工时间和完工成本。绩效报告可定期编制，或基于特殊情况而编制。绩效报告的常用格式包括横道图、S曲线、直方图和表格。
绩效报告从内容上来划分，其主要形式有状况报告、进展报告、项目预测。
（1）状况报告。描述项目在某一特定时间点所处的项目阶段。状况报告是从达到范围、时间和成本3项目标上讲项目所处的状态。
（2）进展报告。描述项目团队在某一特定时间段的工作完成情况。在信息系统项目中，一般分为周进展报告和月进展报告。项目管理者根据团队成员提交的周报或月报提取工作绩效信息，完成统一的项目进展报告。
（3）项目预测：在历史资料和数据基础上，预测项目的将来状况与进展。根据当前项目的进展情况，预计完成项目还要多长时间，还要花费多少成本。
2.2点石成金
本节知识点说明表2-1
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
对照历年真题试题与考试大纲进行分析后，我们不难发现：对项目人力资源管理这部分内容主要是要求考生重点掌握沟通管理计划、绩效报告与干系人管理相关内容。
希赛提示：本章考试试题主要集中在沟通管理计划编制步骤、内容、绩效报告与干系人管理这4个知识点上。项目沟通管理与项目人力资源管理这两章内容在高级项管考试中，以论文方式进行考查的频率较高。
3章节问答
1．绩效报告与工作绩效信息的区别是？
答：
（1）工作绩效信息是强调项目过程中产生的原始状态、未加处理的项目信息；
（2）绩效报告则对工作绩效信息处理得到的，并加入判断的正式报告。
2．对不同的人，项目经理应采取什么不同沟通策略？
答：
（1）对于管理层，项目经理应该摆事实、讲道理，以获得理解和支持，采用面对的方式。
（2）对职能经理和其它PM，应采取谈判，以双赢的方式获得对方支持。
（3）对外部干系人，采取公关的方式。
3．沟通渠道数的计算公式是？
答：CC=N×（N-1）/2；其中N表示参与沟通的干系人。
4．沟通管理计划的内容具有哪些？
答：沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。该计划包括如下信息：
干系人的沟通需求；
需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；
发布信息的原因；
发布信息及告知收悉或做回应的时限和频率；
负责沟通相关信息的人员；
将要接收信息的个人或小组；
传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件等；
为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；
问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径；
随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；
通用术语表；
项目信息流向图、工作流程、报告清单，会议计划等；
沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等；
沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。
5、沟通有哪些？
答：交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。
拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。
第16章 项目风险管理
1考情分析
根据考试大纲，本章要求考生掌握以下几个方面的知识点：
（1）风险和风险管理：风险含义和属性、风险管理含义、风险管理的主要活动和流程。
（2）制定风险管理计划：风险管理计划的内容（风险应对计划、风险应急措施、应急储备）；制定风险管理计划的输入、输出。
（3）风险识别：风险事件和风险识别含义、用于风险识别的方法。
（4）定性风险分析：定性风险分析的方法（风险概率和影响评估、风险识别检查登记表）；定性风险分析的输入、输出。
（5）定量风险分析：数据收集和表示的方法及应用（期望货币值、计算分析因子、计划评审技术、蒙特卡罗分析、风险识别检查登记表）。
（6）规划风险应对：规避、接受、减轻、转移。
（7）控制风险：风险监控的目的和主要工作内容（风险监控的目的、执行风险管理计划和风险管理流程、采取应急措施、采取权变措施）；用于风险监控的技术、方法。
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 管理过程 | 重要考点 |
|---|---|---|---|
| 1 | 项目风险管理 | 规划风险管理 | RBS（风险分解结构） |
| 2 | 风险管理计划 | ||
| 3 | 风险识别 | 风险识别的内容及特点 | |
| 4 | 德尔菲法、因果图 | ||
| 风险登记册 | |||
| 5 | 实施风险定性分析 | 概率及影响矩阵 | |
| 6 | 实施风险定量分析 | 期望货币期分析、决策树 | |
| 7 | 规划风险应对 | 避免、转移、减轻、接受 | |
| 8 | 开拓、分享、提高、接受 | ||
| 9 | 应急应对策略 | ||
| 10 | 控制风险 | 风险审计 | |
| 11 | 储备分析 | ||
| 12 | 状态审查会 |
2考点精讲
项目风险管理包括的各个过程：
规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动的过程。
风险识别：判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。
风险定性分析：评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
风险定量分析：就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。
规划风险应对：针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。
控制风险：在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。
2.1实施定量风险分析
风险定量分析是指对定性风险分析过程中识别出的对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行的量化分析，并就风险分配一个数值。风险定量分析是在不确定情况下进行决策的一种量化的方法。该项过程采用蒙特卡洛模拟与决策树分析等项技术，以便：
对项目结果以及实现项目结果的概率进行量化。
评估实现具体项目目标的概率。
通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需特别重视的风险。
在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标。
在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策。
实施定量风险分析通常在定性风险分析之后进行。有时，不需要实施定量风险分析可以制定出有效的风险应对措施。在特定的项目中，究竟采用哪种（些）方法进行风险分析，取决于可用的时间和预算，以及对风险及其后果进行定性或定量描述的需要。
2.2规划风险应对
项目风险的应对包括对风险有利机会的跟踪和对风险不利影响的控制。风险应对规划策略可分为以下三种：
（1）消极风险或威胁的应对策略。通常，使用三种策略应对可能对项目目标存在消极影响的风险或威胁，这些策略分别是回避、转嫁与减轻。
（2）积极风险或机会的应对策略。通常，使用3种策略应对可能对项目目标存在积极影响的风险，这些策略分别是开拓、分享或提高。
（3）接受。采取该策略的原因在于很少可以消除项目的所有风险。采取此项措施表明，已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划，无法找到任何其他应对良策的情况下，或者为应对风险而采取的对策所需要付出的代价太高（尤其是当该风险发生的概率很小时），往往采用“接受”这一措施。针对机会或威胁，均可采取该项策略。该策略可分为主动或被动方式。最常见的主动接受风险的方式就是建立应急储备，应对已知或潜在的未知威胁或机会。被动地接受风险则不要求采取任何行动，将其留给项目团队，等风险发生时相机处理。
2.3点石成金
本节知识点说明表2-1
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
对照历年真题试题与考试大纲进行分析后，我们不难发现：对项目风险管理这部分内容主要是要求考生重点掌握定性风险分析、定量风险分析及风险监控的工具、技术与方法；重点掌握正面风险与负面风险的应对措施。
希赛提示：规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目规划阶段早期完成。本章考试试题主要集中在风险分析、规划风险应对和风险监控这3个知识点上。
3章节问答
1．如何理解敏感性分析？
答：
（1）定量风险分析的工具
（2）例：一天的进度延迟将使项目成本增加2%，利率1%的变化将使项目的成本发生0.05%变化。在此例中，较之利率的变化，项目成本对时间因素最为敏感。
（3）敏感分析有助于确定哪一种风险对项目的影响最大。敏感性分析的工具是龙卷风图。
2．如何理解路径聚合？
答：
（1）路径聚合是指在进度的某一节点上有数个并行的活动加入或者聚集。在此节点上，任何一个并行路径的推迟或者延长都可能导致整个项目工期的延误。在对进度进行定量风险分析时，这一节点可能发生重大的风险。
3．对已发生的风险，如何处理？
答：对待已发生的风险，则不需要上述规划过程，直接应对：
（1）如果是已知的未知风险发生了，用应急应对策略；
（2）如果发生的是未知的未知风险，则采取权变措施；
（3）执行应急应对策略或权变措施时，要提变更请求，批准后方可实施。
4．风险审计的目的和内容是？
答：
（1）目的是总结风险管理中的经验教训，供以后项目的风险管理借鉴；
（2）风险审计关注两点：风险管理过程的有效性和风险应对措施的有效性。
5．为什么要进行风险再评估？
答：
（1）风险再评估是风险监控过程的工具或技术；
（2）目的：对于新识别的风险要进行分析，应对规划；对于已识别的风险，要根据最新信息，判断其原来的应对计划是否合适，否则也要重新应对规划。
第17章 项目采购管理
1考情分析
根据考试大纲，本章要求考生掌握以下几个方面的知识点：
（1）采购管理的相关概念和主要过程：采购的含义和作用；采购管理的主要过程（编制采购计划、编制询价计划、询价、招投标、供方选择、合同管理、收尾）。
（2）规划采购管理：采购计划编制工作的输入、输出；用于采购计划编制工作的技术、方法（自制/外购决策分析、向专家进行咨询）；工作说明书（工作说明书概念、工作说明书编写要求、工作说明书内容要点）。
（3）实施采购：常见的询价文件（方案邀请书、报价邀请书、询价计划编制过程常用到的其他文件）；确定对投标的评判标准；招标：招标人及权利和义务；招标代理机构（招标代理机构的法律地位、招标代理机构的权利和义务）；招标方式（公开招标、邀请招标）；招标程序；投标；开标、评标和中标；相关法律责任（法律责任概念、招标人的责任、投标人的责任、其他相关人的责任）。
（4）控制采购：管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。
（5）结束采购：完结单次项目采购，把合同和相关文件归档以备将来参考。
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 管理过程 | 重要考点 |
|---|---|---|---|
| 1 | 项目采购管理 | 规划采购管理 | 自制和外购分析 |
| 2 | SOW（采购工作说明书） | ||
| 3 | 实施采购 | 投标邀标书（IFB） | |
| 4 | 报价邀请书（RFQ） | ||
| 5 | 加权系统、筛选系统、合同谈判、建议书评估技术 | ||
| 6 | 控制采购 | 合同变更控制系统、采购绩效审查、检查与审查、报告绩效 | |
| 7 | 结束采购 | 采购审计 | |
| 8 | 合同档案管理系统 |
2考点精讲
项目采购管理包括的各个过程：
规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程；
实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程，评定报价，在潜在的卖方中进行选择，并与卖方洽淡书面合同；
控制采购：管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记录卖方当前的绩效或截止到目前的绩效，以确定所需要的纠正措施，并为将来与卖方的关系提供依据，管理与合同相关的变更，并在适当时管理与项目外部买方的合同关系。
结束采购：完结单次项目采购的过程。
2.1规划采购管理
在规划采购过程中，要决定是否需要取得外部支持。如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。
项目进度计划会对规划采购过程中的采购策略制定产生重要影响。在编制采购管理计划过程中所做出的决定也会影响项目进度计划。应该把采购管理计划编制工作与制定进度计划、估算活动资源和自制或外购决策等整合起来。在规划采购过程中，要考虑每个自制或外购决策所涉及的风险，也要审查为减轻风险（有时向卖方转移风险）而拟使用的合同类型。
（1）采购管理计划
采购管理计划描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程。采购管理计划可包括如下内容：
拟采用的合同类型。
风险管理事项。
是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准。
如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动。
标准化的采购文件。
如何管理多个供应商。
如何协调采购工作与项目的其它工作，如制定进度计划与报告项目绩效。
可能影响采购工作的制约因素和假设条件。
如何确定采购工作所需的提前时间，以便与项目进度计划相协调。
如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起。
如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，以便与进度计划编制和进度控制过程相协调。
如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险。
如何指导卖方编制和维护工作分解结构。
如何确定采购/合同工作说明书的形式和格式。
如何识别预审合格的卖方（如有）。
用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。
（2）采购工作说明书
采购工作说明书应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。至少应该详细到何种程度，会因采购产品的性质、买方的需要或拟用的合同形式而异。工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他内容。
2.2结束采购
结束采购过程还包括一些行政工作，例如，处理未决索赔、更新记录以反映最后的结果，以及把信息存档供未来使用等。需要针对项目或项目阶段中的每个合同，开展结束采购过程。在多阶段项目中，合同条款可能仅适用于项目的某个特定阶段。这种情况下，结束采购过程就只能结束该项目阶段的采购。采购结束后，未决争议可能需要进入诉讼程序。合同条款和条件可以规定结束采购的具体程序。结束采购过程通过确保合同协议完成或终止，来支持结束项目或阶段过程。
合同提前终止是结束采购的一个特例。合同可由双方协商一致而提前终止，或因一方违约而提前终止，或者为买方的便利而提前终止（如果合同中有这种规定）。合同终止条款规定了双方对提前终止合同的权力和责任。根据这些条款，买方可能有权因各种原因或仅为自己的便利，而随时终止整个合同或合同的某个部分。但是，根据这些条款，买方应该就卖方为该合同或该部分所做的准备工作给予补偿，就该合同或该部分中已经完成和验收的工作支付报酬。
2.3点石成金
本节知识点说明表2-1
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
对照历年真题试题与考试大纲进行分析后，我们不难发现：对项目采购管理这部分内容主要是要求考生重点掌握规划采购管理、实施采购、控制采购与结束采购相关内容。
希赛提示：项目采购管理对项目的成功至关重要，规范的项目采购管理要兼顾符合项目需要、经济性、合理性和有效性，可以有效地降低项目成本，促进项目顺利实现各个目标，从而成功地完成项目。本章考试试题主要集中考查《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》等相关条款内容。
3章节问答
1．采购绩效审查与采购审计的区别是？
答：
（1）采购绩效审查是买方对卖方的履约情况进行检查和评审，以确保卖方履约及纠正卖方履约中的问题。
（2）采购审计是买方自己总结从整个采购管理过程中的经验与教训，供以后采购和其他项目借鉴。
2．筛选系统与加权系统如何理解？
答：
（1）筛选系统是确立某些特殊要求或资质，不符合，直接否定。
（2）加权系统可综合考虑多个标准。如技术能力50%的权重，财务能力30%的权重。
3．什么合同下，卖方可能获得最大利润？
答：固定总价合同。收益与风险成正比。高风险高收益。
4．根据《中华人民共和国政府采购法》，政府采购主要有哪几种方式？
答：
（一）公开招标；
（二）邀请招标；
（三）竞争性谈判；
（四）单一来源采购；
（五）询价；
（六）国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。
公开招标应作为政府采购的主要采购方式（但并非唯一方式）。
5．在哪些情况下可采用竞争性谈判方式？
答：
（1）招标后没有供应商投标或没有合格标的或者重新招标未能成立的；
（2）技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；
（3）采用招标所需的时间不能满足用户紧急需要的；
（4）不能事先计算出价格总额的；
6．哪些情况下，可以废标？
答：
（1）符合专业条件的供应商或对招标文件作实质响应的供应商不足三家的；
（2）出现影响采购公正的违法、违规行为的；
（3）投标人的报价均超过了采购预算，采购人不能支付的；
（4）因重大事故，采购任务取消的。
第18章 项目配置管理
1考情分析
根据考试大纲，本章要求考生掌握以下几个方面的知识点：
（1）信息系统项目相关文档及其管理
信息系统项目相关文档：信息系统项目相关文档含义、信息系统项目相关文档种类。
信息系统项目相关文档管理的规则和方法。
（2）配置管理
配置管理有关概念：配置项、配置库、配置管理活动和流程、配置管理系统、基线。
制定配置管理计划：配置管理计划编制工作的基本步骤、配置管理计划的主要内容。
配置识别与建立基线：配置识别的基本步骤、配置识别的常用方法和原则、建立基线的目的及其在项目实施中的应用。
建立配置管理系统：建立配置管理系统的基本步骤、配置库管理系统的基本结构。
版本管理：配置项状态变迁规则、配置项版本号控制、配置项版本控制流程。
配置状态报告：配置状态报告的内容、状态说明。
配置审核：实施配置审核的作用、实施配置审核的方法。
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 管理过程 | 重要考点 |
|---|---|---|---|
| 1 | 项目配置管理 | 制定项目配置管理计划 | 配置管理概念 |
| 2 | 配置管理计划内容 | ||
| 3 | 配置识别与建立基线 | 配置项定义 | |
| 4 | 基线定义 | ||
| 5 | 建立配置管理系统 | 配置库（动态库、受控库与静态库） | |
| 6 | 版本管理 | 配置项版本号标识（草稿、正式、修改） | |
| 7 | 变更控制 | 配置项变更控制流程 | |
| 8 | 配置状态报告 | ||
| 9 | 配置审计 | 功能配置审计 | |
| 10 | 物理配置审计 |
2考点精讲
1.制定配置管理计划
为给定项目软件配置管理过程计划时，应该与组织的上下文、可应用的约束、普遍接受的指南、项目的本质（例如，规模和关键性）保持一致。覆盖的主要活动包括：软件配置标识、软件配置控制、软件配置状态报告、软件配置审计、软件发布管理与交付。另外，一般还要考虑一些问题，例如组织与责任、资源与进度、工具选择与实现、销售商与子合同控制、接口控制等。计划活动的结果记录在软件配置管理计划中，它要接受软件质量保证的评审和审计。
配置管理计划的主要内容包括配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划、配置审计和评审、变更管理等，变更控制委员会（Change Control BoardCCB）审批该计划。
2.配置识别与建立基线
配置识别是配置管理的基础性工作，是配置管理的前提。配置识别是确定哪些内容应该进入配置管理形成配置项，并确定配置项如何命名，用哪些信息来描述该配置项。
信息系统项目中形成的技术性文档和管理性文档，除一些临时性的文档外一般都应该进行配置管理。一般来讲，判定一个文档是否进行配置管理的标准应该是此文档是否有多个人需要使用，这些文档往往在项目的进程中不断地修正和扩展，要保证每个使用者都使用同一版本的文档，就必须将这些文档纳入配置管理，成为受控的配置项。
软件配置项分类软件的开发过程是一个不断变化着的过程，为了在不严重阻碍合理变化的情况下来控制变化，软件配置管理引入了基线的概念。在软件的开发过程中，把所有需加以控制的配置项分为基线配置项和非基线配置项两类，例如，基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等。
对于每一个基线，要定义下列内容：建立基线的事件、受控的项、建立和变更基线的程序、批准变更基线所需的权限。在项目实施过程中，每个配置项的基线都要纳入配置控制，对这些基线的更新只能采用正式的变更管理过程。
3.建立配置管理系统
建立配置管理系统的基本步骤如下：
（1）组建配置管理过程构造小组。这个小组负责配置管理过程构造中的所有工作，成员应该包括小组负责人、技术支持专家、配置管理技术专家、配置管理系统用户代表。
（2）对目标机构进行了解和评估。目标机构的调查评估工作由配置管理技术专家领导，配置管理系统用户代表参与，提供基本信息，并由小组负责人协调，对相关部门人员进行深入调查获得较全面的数据。对目标机构的了解和评估应从人员、技术、工作流程、现有项目和期望值等方面入手。
（3）配置管理工具及其提供商评估。针对目标机构的需求，挑选出合适的工具，实现一个理想的配置管理过程。这种评估可从三个方面进行：配置管理工具的评估、供应商评估和其他用户使用经验的评估。
（4）实施计划。包括必要性和影响因素、人员组织和分工、进度计划和风险管理。
（5）定义配置管理流程。配置管理流程是软件开发机构进行配置管理的依据，也是配置管理系统小组的最重要的工作成果。配置管理流程规定开发过程中需要做哪些配置管理方面的工作，由谁做、如何做。
（6）试验项目的实施。选取目标机构中的一个现有项目，按既定的配置管理流程去进行开发和配置管理工作。这种试验的目的是在一定风险范围内，通过实地运作来确定所选配置管理工具、所的配置管理规范是否能满足目标机构的需要。
（7）全面实施。经过试验项目证实、校正后的配置管理流程就可以在目标机构的各个项目、各个相关工作环节中去应用、实施，最终使配置管理过程日常化、规范化。全面实施过程主要由配置管理部门根据新的配置管理流程来指导。配置管理过程构造小组的作用趋于淡化，主要起监督和支持作用。该小组在全面实施过程中逐步解散，小组中部分成员可转移到配置管理部门中去。
4.版本管理
配置项的状态可分为三种，分别是草稿、正式和修改。配置项刚建立时其状态为草稿。配置项通过评审后，其状态变为正式。此后若更改配置项，则其状态变为修改。当配置项修改完毕并重新通过评审时，其状态又变为正式。
配置项的版本控制作用于多个配置管理活动之中，例如，创建配置项、配置项的变更、配置项的评审等。在项目开发过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来。对配置项的任何修改都将产生新的版本。版本控制的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本。
5.变更控制
当配置项要发生变更时，需要按照规范的变更控制流程来处理，该流程包括变更申请、变更评估、变更决策、变更实施、变更验证与确认、变更发布。
6.配置状态报告
配置状态报告就是根据配置项操作的记录来向管理者报告软件开发活动的进展情况。这样的报告应该是定期进行，并尽量通过CASE工具自动生成，用数据库中的客观数据来真实地反映各配置项的情况。配置状态报告应该跟踪以下方面：产品描述记录、每个受控软件组件的状态、每个版本发布的内容和状态、每个基线的内容、配置验证记录、变更状态记录（缺陷和改进）和所有位置的所有配置项的安装状态。
配置状态报告应着重反映当前基线配置项的状态，以作为对开发进度报告的参照。为了说明项目状态对变更的情况也应当进行报告。有时，对配置库的情况也进行说明，例如备份次数，磁盘占用空间等等。只要是关心的信息，均可作为状态报告的内容。这些信息进行有效记录，往往可以作为项目度量的重要数据来源。
7.配置审计
配置审计也称为配置审核或配置评价。工作主要集中在两个方面，一是功能配置审计，即验证配置项的实际功效是与其信息系统需求是一致的；二是物理配置审计，即确定配置项符合预期的物理特性。这里所说的物理特性是指定的媒体形式。
配置审计的目的就是要证实整个项目生存期中各项产品在技术上和管理上的完整性。同时，还要确保所有文档的内容变动不超出当初确定的信息系统要求范围。使得配置具有良好的可跟踪性。这是项目变更控制人员掌握配置情况、进行审批的依据，除了进行配置审核外，还可以进行正式技术评审。
正式的技术评审着重检查已完成修改的配置项的技术正确性，评审者评价配置项，决定它与其它配置项的一致性，是否有遗漏或可能引起的副作用。正式技术评审应对所有的变更进行，除了那些最无价值的变更之外。
配置审计作为正式技术评审的补充，评价在评审期间通常没有被考虑的配置项的特性。在某些情形下，配置审计的问题是作为正式技术评审的一部分提出的。但是当配置管理成为一项正式活动时，配置审计就被分开，而由质量保证小组执行了。
2.1点石成金
本节知识点说明表2-1
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
对照历年真题试题与考试大纲进行分析后，我们不难发现：对项目风险管理这部分内容主要是要求考生重点掌握配置项、配置管理、基线、配置库及配置审计的内容。
希赛提示：配置管理是PMBOK、ISO9000和CMMI中的重要组成元素，它在产品开发的生命周期中，提供了结构化的、有序化的、产品化的管理方法，是项目管理的基础工作。配置管理是通过技术和行政手段对产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施和过程。
3章节问答
1．软件开发项目中，为何特别强调版本管理？
答：
（1）在项目开发过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来。对配置项的任何修改都将产生新的版本。由于我们不能保证新版本一定比旧版本好，所以不能抛弃旧版本。
（2）版本控制的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本。
2．配置管理过程的主要参与人员与职责是？
答：
（1）项目经理（PMProject Manager）。项目经理是整个信息系统开发和维护活动的负责人，他根据配置控制委员会的建议，批准配置管理的各项活动并控制它们的进程。其具体工作职责如下：
制定项目的组织结构和配置管理策略；
批准、发布配置管理计划；
决定项目起始基线和软件开发工作里程碑；
接受并审阅配置控制委员会的报告。
（2）配置控制委员会（CCBConfiguration Control Board）。负责指导和控制配置管理的各项具体活动的进行，为项目经理的决策提供建议。其具体工作职责如下：
批准配置项的标志，以及软件基线的建立；
制定访问控制策略；
建立、更改基线的设置，审核变更申请；
根据配置管理员的报告决定相应的对策。
（3）配置管理员（CMOConfiguration Management Officer）。根据配置管理计划执行各项管理任务，定期向CCB提交报告，并列席CCB的例会，其具体工作职责如下：
①软件配置管理工具的日常管理与维护；
②提交配置管理计划；
③各配置项的管理与维护；
④执行版本控制和变更控制方案；
⑤完成配置审计并提交报告；
⑥对开发人员进行相关的培训；
⑦识别开发过程中存在的问题并制定解决方案。
（4）开发人员（DevDeveloper）。开发人员的职责就是根据项目组织确定的配置管理计划和相关规定，按照配置管理工具的使用模型来完成开发任务。
3．配置库的分类与作用是？
答：
（1）配置库主要分为开发库、受控库、产品库。
（2）配置库的作用：记录与配置相关的所有信息；利用库中的信息可评价变更的后果；可利用库中的信息查询，例如：哪些客户已提取了某个特定的系统版本？运行一个给定的系统版本需要什么硬件和系统的哪些版本？一个系统到目前已生成了多少版本，何时生成的？如果某一特定的构件变更了，会影响到系统的哪些版本？一个特定的版本曾提出过哪几个变更请求？一个特定的版本有多少已报告的错误？
4．《ISO/IEC12207：1995信息技术—软件生存周期过程》中关于软件配置管理过程的规定，可供参考。
| 活动 | 任务 | 解释 |
|---|---|---|
| 实施过程 | 开发配置管理计划 | 计划描述：配置活动、这些活动的规程、进度、配置管理组织及与其他组织的关系，计划应形成文件 |
| 配置标识 | 制定标识规则 | 以控制配置项及其版本 标识内容包括：基线文档、版本基准号、其他 |
| 配置控制 | 标志并记录变更申请；分析与评价变更；批准（或不期准）申请；实现、验证和发行已变更的软件项；审核跟踪变更；控制并审核受控软件项 | 跟踪变更原因、变更授权 以保证重要功能的安全或保密 |
| 编制管理记录和状态报告 | 表明受控项（包括基线）的状态和历史 状态报告应包括变更号、最新版本、发行标识、版本号及各种版本比较 | |
| 配置审计 | 确定和保证软件项的功能完整性、物理完整性 | |
| 发行管理和交付 | 有效控制软件产品和文档的发行和交付；在产品的生存期内保存代码、文挡的主拷贝 | 包括重要的安全或保密功能的代码和文档应按组织的方针处理、储存、包装和交付 |
第19章 企业管理
1考情分析
根据考试大纲，本章要求考生掌握以下知识点：
（1）战略管理。要求学员领会战略管理的概念与意义。重点掌握战略管理的类型层次以及企业战略的分解方法。
（2）企业的业务流程管理。重点理解流程重构和改进，敏捷项目管理。
（3）知识管理。理解显性知识与隐知识内涵，领会学习型组织的特点。
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 重要考点 |
|---|---|---|
| 1 | 企业管理 | 战略管理 |
| 2 | 业务流程管理 | |
| 3 | 知识管理 |
2考点精讲
2.1企业管理知识
1．战略管理
（1）组织战略管理规划是指依据组织外部环境和自身条件及其变化来制定和实施战略的，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，重新制定一个循环过程。通常组织战略由战略目标、战略方针、战略实施能力、战略措施等因素组成。
（2）企业战略并不是完全取决于组织的类型或风格，而是取决于那些需要战略解决的基本性问题。在组织战略实践过程中，组织战略可以大致概括为如下五种不同类型，分别为：指型、变革型、合作型、文化型、增长型。
| 具体类型 | 特点 |
|---|---|
| 指挥型 | 组织高层考虑如何制定一个最佳战略，然后按照该战略进行实施。适用于组织结构高度集权，业务较为单一。组织处于较强竞争地位，组织资源较为宽松等特点的组织。 |
| 变革型 | 组织以如何实施组织战略这一主题展开的，在战略实施中，组织高层决策者或其他方面的帮助下需要对组织进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统等。 |
| 合作型 | 要求组织的最高层要与其他高层管理人员分担相关的战略责任，发挥集体的智慧。 |
| 文化型 | 组织高层是从如何动员全体成员都参与战略实施活动的角度来考虑战略的制定和执行。 |
| 增长型 | 组织高层从如何激励一般管理人员制定实施战略的积极性及主动性来着眼战略的和实施。 |
（3）项目完整的战略包括如下三个层次。每一个都有其自身的特点。自身展开方式和相应的功能标准。目标层主要介绍和说明组织的战略目标，以及确定目标的主要依据，以及对战略目标的高层分解等内容。方针层主要说明了在组织目标达成过程中，组织应该坚持的主要原则和方针等，是对组织战略行动的具体指导。行为层是在具体的执行层面，为落实组织战略目标和方针所采取的行动，如对组织战略全面性的规划和计划等。
2．业务流程管理
（1）流程重构与改进
业务流程是指为了完成某一目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关活动的有序集合。一般来说，业务流程可分为管理流程、操作流程和支持流程三大类。操作流程是指直接与满足外部顾客的需求相关的活动；支持流程指为保证操作流程的顺利执行，在资金、人力、设备管理和信息系统支撑方面的各种活动；管理流程是指企业整体目标和经营战略产生的流程，这些流程指导企业整体运营方向，确定企业的价值取向。
BPR（业务流程重构）法人流程覆盖了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期。BPR强调以下特征：根本性、彻底性、显著性、流程。BPR遵循原则是：以流程为中心的原则、团队管理原则、以客户为导向的原则。
（2）敏捷项目管理
敏捷项目管理的流程包括构想、推测、探索、适应、结束。敏捷项目构想阶段任务是确定产品构想、项目范围、项目团队以及团队共同工作方式。推测阶段是基于功能的发布计划、里程碑计划和迭代计划，确保交付构想的产品。探索阶段的任务是在短期内提供测试的功能，致力于减少项目风险和不确定性。适应阶段的任务是审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整。结束阶段的任务是终止项目、交流主要的学习成果并庆祝。
（3）知识管理
①知识可分为两类，分别是显性知识和隐知识。凡是能以文字与数字表达，而且以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现者皆属于显性知识，这种知识随时都可在个人之间相互传送。隐知识是相当个人化而富弹性的东西、因人而异，很难用公式或文字来加以说明，因而也就难以流传或与别人分享。个人主观的洞察力、直觉与预感等皆属于隐性知识。二者具体区别如下表19-1所示。
表19-1 隐性知识与显性知识的区别
| 显性知识特征 | 隐性知识特征 |
|---|---|
| 规范、系统 | 尚未或难以规范、零星 |
| 背后有科学和实证基础 | 背后的科学原理不甚明确 |
| 稳定、明确 | 非正式、难捉摸 |
| 经过编码、格式化、结构化 | 尚未编码、格式化、结构化 |
| 用公式、软件编制程序、规律、法则、原则和说明书等方式表述 | 用诀窍、习惯、信念、个人特技等形式呈现 |
| 运用者对所用显性知识有明确认识 | 运用者对所用隐性知识可能不甚了解 |
| 易于储存、理解、沟通、分享、传递 | 不易保存、传递、掌握 |
②知识管理工具是实现知识生成、编码和转移（传送）技术的集合。知识管理工具不是仅以计算机为基础的技术集合，只要能够对知识的生成、编码和转移有帮助的技术和方法都可以称为知识管理工具。通常把知识管理工具分为知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具三大类。知识生成包括新的想法、发现新的商业模式、发明新的生产流程，以及定义原有知识的重新合成。知识编码工具作用在于将知识有效地存储并且以简明的方式呈现给使用者，使知识更容易被其他人使用。知识转移工具最终就是要使知识能在企业内传播和分享。
2.1点石成金
本节知识点说明表2-1
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
对照历年真题试题与考试大纲进行分析后，我们不难发现：本章的考点主要集中在用户流程分析、业务流程重构（BPR）以及知识管理的分类与工具。
3章节问答
1. 组织战略类型细化为哪四种？
答：基于对组织事业问题解决这一核心问题，可以将组织进一步细分为以下四种战略类型防御者战略、探索者战略、分析者战略、反应者战略。
2. 如何对组织战略过程实施进行分解？
答：战略实施是一个自上而下的动态管理过程。
所谓“自上而下”主要是指：战略目标在组织高层达成一致后，再向下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。
所谓动态主要是指战略实施过程中，常常需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环过程中达成战略目标。
战略实施是战略管理过程中的行动阶段，比战略的制定更为重要。
在将企业战略转化为战略行动的过程中，一般包括四个相互联系的阶段。首先是战略启动阶段，在这一阶段，组织领导层要研究如何将组织战略愿景转变为组织员工的实际行动。其次是战略计划实施阶段。战略计划实施阶段，需要将组织战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的落实方针等。第三是组织战略运作阶段。该阶段是组织战略在组织内外部全面落实的阶段，在前面分析实施基础上，组织高层认为全面落实组织战略的时机已经成熟，则可以启动组织战略全面实施。
第20章 组织级项目管理
1考情分析
根据考试大纲，本章要求考生掌握以下知识点：
（1）组织级项目管理
（2）项目组合管理
（3）项目集管理
（4）量化的项目管理
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 重要考点 |
|---|---|---|
| 组织级项目管理 | 组织级项目管理 | |
| 项目组合管理 | ||
| 项目集管理 | ||
| 量化的项目管理 |
2考点精讲
组织级项目管理
组织级项目管理Organizational Project Management是指在组织战略的指导下具体落实组织的战略行动，从业务管理、组织架构、人员配置等多个方面对组织进行项目化的管理。
组织级项目管理主要包括以下三个方面的目的
1指导组织的投资决策和恰当的投资组合，实现组织资源的最优化配置。
2提供透明的组织决策机制，使组织项目管理的流程合理化和规范化。
3提高实现期望投资回报率的可能性，加强对组织项目管控的系统性和科学性。
组织级项目管理的内容：最佳实践；组织能力；成果
项目组合管理
项目组合是将项目、项目集，以及其他方面的工作内容组合起来进行有效管理，以保证满足组织的战略性的业务目标。这些组件是可量化的，也就是说可以被度量、排序以及分优先级。
项目组合组件包括：项目集管理、项目管理、日常运作管理、项目组合治理
项目组合管理过程实施主要包括：
评估项目组合管理过程的当前状态
定义项目组合管理的愿景和计划
实施项目组合管理过程
改进项目组合管理过程
项目组合管理过程组：定义过程组、调整过程组、授权与控制过程
项目管理协会将项目集定义为“经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动”。
项目集管理绩效域包括：项目集战略一致性、项目集收益管理、项目集干系人争取、项目集治理和项目集生命周期管理。
项目集治理，在实施整个项目集期间，为维持项目集管理的监督而建立过程和程序，以及为适用的政策和实践提供决策支持。
项目集生命周期管理，管理所有与项目集定义、项目集收益交付项目集收尾相关的项目集活动。
量化项目管理Quantitative Project ManagementQPM的目的在于量化地管理项目，以保证项目已建立的质量，达成过程性能目标。项目管理知识体系中，涉及到需要量化管理的领域非常多，从事前管理和事后管理的角度来分，可以分为估算和度量两大类。估算是以实际统计调查资料为基础，根据事物的联系及其发展规律，间接地估算和预计有关事物的数量关系和变化前景。而度量则是依据特定的标准，衡量当前的事物与标准之间的差异。
项目度量方法包括GQM 目标-问题-度量和PSM 实用软件度量。
量化的项目管理工具介绍如下在项目管理体系中的WBS、网络图、PERT、挣值分析工具、质量管理工具在量化的项目管理中都可以采用。
统计过程控制SPC常用技术包括控制图、直方图、排列图、散布图、工序能力指数CPK、频数分析、描述统计量分析、相关分析、回归分析。
5项目、项目集、项目组合管理
（1）项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目可以创造一种产品、一种能力（能用来提供某种服务）、一种成果。比如开发一种新产品或新服务可看作是一个项目，开发一套信息系统或建造一幢大楼都可以看作项目的例子。
（2）项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。
（3）项目组合管理的对象既可以是项目也可以是项目集或者其他工作。把它们组合到一起来进行管理就是为了能有效实现组织的战略业务目标。处于项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。项目组合管理重点关注，通过审核项目和项目集确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
2.1点石成金
本节知识点说明表2-1
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
对照历年真题试题与考试大纲进行分析后，我们不难发现：本章的考点主要集中在项目组合管理的基本过程以及项目集、项目组合、项目管理的区别。
希赛提示：在这里需要大家重点理解项目集概念、项目组合的概念、项目的概念，学会区分这三者的不同。
3章节问答
1．OPM3过程改进的四个阶段（等级）是指？
答：OPM3过程改进的四个阶段是标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的。
2．如何理解DIPP？
答：DIPP的真正作用应该还是作为在不同的项目之间进行投资决策的依据，对处于不同阶段的多个项目进行横向比较。对单个项目来讲，DIPP是随着项目时间的推进逐渐变大，因为项目渐进明的特点，项目越到后期，不确定性的因素越来越少，项目的风险也就越来越小，所以，EMV值通常是逐渐变大的，而ETC则是逐渐变小的。
3、项目管理、项目集和项目组合管理管理职责差异？
| 项目 | 项目集 | 项目组合 | |
|---|---|---|---|
| 范围 | 项目有明确的目标、其范围在整个项目生命周期中渐进明细 | 项目集的范围更大，并能提供更显著的收益 | 项目组合的范围随组织战略目标的变化而变化 |
| 变更 | 项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中 | 项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备 | 项目组合经理在广泛的内外环境中持续监督变更 |
| 规划 | PM在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划 | 项目集经理项目集整体计划，并项目宏观计划来指下一层次的详细规划 | 项目组合经理针对整个项目组，建立与维护必要的过程和沟通 |
| 管理 | 项目经理管理项目团队来实现项目目标 | 项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局 | 项目组合经理管理或协调项目组合管理人员，以及可能向项目组合汇报的项目集或项目人员 |
| 成功 | 以产品与项目质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功 | 以项目集满足预定需求和收益的程度来测量成功 | 以项目组合的综合投资绩效和收益实现来测量成功 |
| 监督 | 项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控 | 项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和收益 | 项目组合经理监督战略变更和资源总体分配、绩效结果及项目组合风险 |
第21章 管理科学基础
1考情分析
管理运筹学这部分的试题主要涉及线性规划、动态规划、图论、排序与统筹、决策分析以及运输问题这六大块。这六大板块中的重中之重是线性规划、动态规划与图论。
1.1本章重点
| 序号 | 知识领域 | 重要考点 |
|---|---|---|
| 1 | 线性规划 | 线性规划图解法 |
| 1 | 图论 | 最短路问题（最小生成树） |
| 2 | Dijkstra算法 | |
| 1 | 动态规划 | 资源分配问题 |
| 2 | 多阶段决策 | |
| 1 | 运输问题 | 成本最少或利润最大 |
| 1 | 决策分析（论） | 乐观主义准则（maxmax准则）“大中取大” |
| 2 | 悲观主义准则（maxmin准则）“小中取大” | |
| 3 | 后悔值准则即最大后悔值达到最小的方法进行决策 |
2考点精讲
2.1管理运筹学
1．图论图与最小生成树
图由点和边构成的，可以反映一些对象之间的关系。图论中的点通常记为Vi，点之间的连线称之为边，通常记为ei。带箭头的连线，称之为弧，图论中的弧记为ai。
如果“A认识B”，我们用一条连接A、B的箭头指向B的弧来表示。
由点和边构成的图叫无向图（简称图），无向图记作为G=（VE），其中V是图G的点的集合，E是图G的边集合。
由点和弧构成的图叫有向图，有向图记为D=（VA），其中V为图D的点集合，A为图D的弧的集合。
（1）最小生成树问题
一个无圈的连通图即为树。
最小生成树就是在一个赋权的连通的无向图G找出一个生成树，并使得这个生成树的所有边的权数之和最小。
求解最小生成树的破圈算法如下：
（一）在给定的赋权的通图上任找一个圈；
（二）在所找的圈中去掉一条权数最大的边（如果有两条或两条以上的边都是权数最大的边，则任意去掉其中一条）；
（三）如果所余下的图中不含圈，则计算结束，所余下的图即为最小生成树。否则返回步聚（一）。
【例】用破圈法求下图5-3中的最小生成树。
解：（一）去掉圈（V1V6V7V1）中权值（权值为10的边）最大边[V1V6]后，如图5-3（b）所示：
（二）去掉圈（V5V4V3V5）中权值为8的边[V5V4]后，如图5-3（c）所示：
（三）同理依次去掉权值为5，4，4的边后，最终得到的最小生成树如图5-3（d）所示：
在图5-3（d）中已找不到任何一个了，可知其即为图5-3的最小生成树，这个最小生成树的所有边的总权数为3+3+3+1+2+7=19。
2．动态规划
（1）多阶段决策过程最优化问题
动态规划是解决多阶段决策过程最优化问题的一种方法。这种方法把困难的多阶段决策问题变换成一系列互相联系较容易的单阶段问题，解决了这一系列较容易的单阶段问题，也就解决了这个困难的多阶段决策问题。用动态规划可以解决管理中的最短路问题、资源分配等问题。
【例】如下图5-4所示，给定一个运输网络，两点之间连线的数字表示两点间的距离，试求一条从A到E的运输线路，使总距离为最短。
解：本题可考虑分阶段来求解。从而首先定义：
第一阶段：以A点为起始点，而以距离A点正好一个弧远的点（B1B2B3B4）为终点；
第二阶段：以（B1B2B3B4）为始点，以与A点距离两个弧远的点（C1C2C3）为终点；
第三阶段：以（C1C2C3）为始点，以与A点距离三个弧远的点（D1D2）为终点；
第四阶段：以（D1D2）为始点，以与距离A点四个弧远的点（E）为终点。
显然这是一个四阶段决策过程的最优化问题，用动态规划来解这个问题。即要把这个四阶段的决策问题，转化为一系列较容易解决的单阶段决策的问题。
求解时我们从最后一个阶段（第四阶段）开始，从终点（E）向始点（A）方向逐阶段逆推，找出各点到终点的最短路，并把每个点到终点的最短距离标注在该点上。最后，当逆推到始点时，也即找到了从始点到终点的全过程最短路。
求解过程如下：
从而可知从A到E的最短距离为14。路径是A-B4-C3-D1-E。
3．线性规划
线性规划是研究在有限的资源条件下，如何有效地使用这些资源达到预定目标的数学方法。用数学的语言来说，也就是在一组约束条件下寻找目标函数的极值问题。
求极大值（或极小值）的模型表达如下：
，
在上述条件下，求解，使满足下列表达式的z取极大值（或极小值）：
（1）图解法
解线性规划问题的方法有很多，最常用的有图解法和单纯形法。图解法简单直观，有助于了解线性规划问题求解的基本原理，下面，通过一个例子来说明图解法的应用。
【例】某工厂在计划期内要安排生产Ⅰ、Ⅱ两种产品，已知生产单位产品所需的设备台时及A、B两种原料的消耗，如表5-3所示。
表5-3产品及原料表
| I | 总数 | ||
|---|---|---|---|
| 设备 | 1 | 2 | 8台时 |
| 原材料A | 4 | 0 | 16kg |
| 原材料B | 0 | 4 | 12kg |
该工厂每生产一件产品Ⅰ可获利2元，每生产一件产品Ⅱ可获利3元，问应该如何安排计划使该工厂获利最多？
【解】该问题可用以下数学模型来描述，设分别表示在计划期内产品Ⅰ、Ⅱ的产量，因为设备的有效台时是8，这是一个限制产量的条件，所以在确定产品Ⅰ、Ⅱ的产量时，要考虑不超过设备的有效台时数，即可用不等式表示为
同理，因原料A、B的限量，可以得到以下不等式
该工厂的目标是在不超过所有资源限制的条件下，如何确定产量，以得到最大的利润。若用z表示利润，这时。综上所述，该计划问题可用数学模型表示为：
目标函数：
满足约束条件：
在以为坐标轴的直角坐标系中，非负条件是指第一象限。上述每个约束条件都代表一个半平面。例如，约束条件代表以直线为边界的左下方的半平面。若同时满足，，和的约束条件的点，必然落在由这三个半平面相交组成的区域内，如图5-2中的阴影部分所示。阴影区域中的每一个点（包括边界点）都是这个线性规划问题的解（称可行解），因而此区域是本题的线性规划问题的解的集合，称它为可行域。
图5-2图解法
再分析目标函数，在坐标平面上，它可表示以z为参数，-2/3为斜率的一组平行线：
位于同一直线上的点，具有相同的目标函数值，因此称它为等值线。当z值由小变大时，直线沿其法线方向向右上方移动。当移动到点时，使z值在可行域边界上实现最大化，这就得到了本题的最优解，点的坐标为（42）。经过计算，可以得出z=14。
这说明该厂的最优生产计划方案是：生产4件产品Ⅰ，2件产品Ⅱ，可得最大利润为14元。
2.1.1点石成金
本节知识点说明表2-1
| 本节知识点难度系数 | |
|---|---|
| 本节知识点考查频度 | |
| 本节知识点考查权重 |
运筹学是所有管理专业的基础，各位考生朋友在学习运筹学时应注意加强实际问题到运筹学问题的抽象以及正确计算出结果。通过对历年真题试题进行分析后，我们不难发现：对管理运筹学这部分内容主要是要求重点掌握线性规划、动态规划、图论、决策分析等内容。
希赛提示：管理的核心是决策。决策一般需要经过形成问题、定性分析问题、定量分析问题并作出正确的决策三个阶段。定量分析就是基于能刻画问题的本质的数据和数量关系，建立能描述问题的目标、约束及其关系的数学模型，通过一种或多种数量方法，找到最佳的解决方案。
3章节问答
1．我上大学时没有学过管理运筹学相关知识，这方面零基础，如何去学习，才能达到考试合格标准？
答：
（1）学习时间较少的考生朋友可以详读本章相关内容即可；
（2）学习时间较充裕的考生朋友可以去各大书店或在线购买《管理运筹学》相关教材，并学习相关内容。
2．对于产销不平衡的管理运筹学问题如何来求解？
答：对于产销平衡的运输问题，我们可以先化为产销平衡的运输问题，然后再求解。
例：某公司从两个产地A1，A2将物品运往三个销地B1，B2，B3，各产地产量和各销地销量以及各产地运往各销地的每件物品的运输表如下表所示：
| 销地 运价/元 产地 | B1 | B2 | B3 | 产量/件 |
|---|---|---|---|---|
| A1 | 6 | 4 | 6 | 300 |
| A2 | 6 | 5 | 5 | 300 |
| 销量/件 | 150 | 150 | 200 | 600 500 |
应如何组织运输，使得总运输费用最少？
从表格中的数据可知，总产量是600件，而总销量是500件，这是一个产大于销的运输问题，为此我们可建立一个假想的销地B4，B4是产地A1，A2的各自的仓库，B4的销量为100件。因为A1把物品放在自己的仓库，A2把物品放在自己的仓库都不需要运费。从而令C14=0，C24=0，从而得到如下表所示的产销平衡与运价表，这样我们就把产大于销的运输问题转化成了产销平衡的运输问题。
| 销地 运价 产地 | B1 | B2 | B3 | B4 | 产量/件 |
|---|---|---|---|---|---|
| A1 | 6 | 4 | 6 | 0 | 300 |
| A2 | 6 | 5 | 5 | 0 | 300 |
| 销量/件 | 150 | 150 | 200 | 100 | 600 600 |
然后采用最小元素法来求解，得到本题的最优解：
X11=50；X12=150；X13=0；X14=100；X21=100；X22=0；X23=200；X24=0；
总运输费用最小为2500元。
附录1十大知识域项目管理过程英汉对照
| 知识领域 | 管理过程 | 过程组 | 英语表示 |
|---|---|---|---|
| 项目整合管理 Project integration Management | 制定项目章程 | 启动Initiating | Develop Project Charter |
| 制定项目管理计划 | 规划Planning | Develop Project Management Plan | |
| 指导与管理项目执行 | 执行Executing | Direct and Manage Project Execution | |
| 监控项目工作 | 监控Monitoring | Monitor and Control Project Work | |
| 实施整体变更控制 | 监控Monitoring | Perform Integrated Change Control | |
| 结束项目或阶段 | 收尾 Closing | Close Project or Phase | |
| 项目范围管理 Project Scope Management | 规划范围管理 | 规划Planning | Plan Scope Management |
| 收集需求 | 规划Planning | Collect Requirements | |
| 定义范围 | 规划Planning | Define Scope | |
| 创建工作分解结构 | 规划Planning | Create Work Breakdown Structure | |
| 确认范围 | 监控Monitoring | Verify Scope | |
| 控制范围 | 监控Monitoring | Control Scope | |
| 项目时间管理 Project Time Management | 规划进度管理 | 规划Planning | Plan Schedule Management |
| 定义活动 | 规划Planning | Define Activities | |
| 排列活动顺序 | 规划Planning | Sequence Activities | |
| 估算活动资源 | 规划Planning | Estimate Activity Resources | |
| 估算活动持续时间 | 规划Planning | Estimate Activity Durations | |
| 制定进度计划 | 规划Planning | Develop Schedule | |
| 控制进度 | 监控Monitoring | Control Schedule | |
| 项目成本管理 Project Cost Management | 规划成本管理 | 规划Planning | Plan Cost Management |
| 估算成本 | 规划Planning | Estimate Costs | |
| 制定预算 | 规划Planning | Determine Budget | |
| 控制成本 | 监控Monitoring | Control Cost | |
| 项目质量管理 Project Quality Management | 规划质量 | 规划Planning | Plan Quality |
| 实施质量保证 | 执行Executing | Perform Quality Assurance | |
| 实施质量控制 | 监控Monitoring | Perform Quality Control | |
| 项目人力资源管理 Project Human Resource Management | 制定人力资源计划 | 规划Planning | Personnel Human Resource Plan |
| 组建项目团队 | 执行Executing | Acquire Project Team | |
| 建设项目团队 | 执行Executing | Develop Project Team | |
| 管理项目团队 | 执行Executing | Manage Project Team | |
| 项目沟通管理 Project Communication Management | 规划沟通管理 | 规划Planning | Plan Communications |
| 管理沟通 | 执行Executing | Manage Communications | |
| 控制沟通 | 监控Monitoring | Control Communications | |
| 项目风险管理 Project Risk Management | 规划风险管理 | 规划Planning | Plan Risk Management |
| 识别风险 | 规划Planning | Identify Risk | |
| 实施定性风险分析 | 规划Planning | Perform Qualitative Risk Analysis | |
| 实施定量风险分析 | 规划Planning | Perform Quantitative Risk Analysis | |
| 规划风险应对 | 规划Planning | Plan Risk Responses | |
| 监控风险 | 监控Monitoring | Monitor and Control Risks | |
| 项目采购管理 Project Procurement Management | 规划采购 | 规划Planning | Plan Procurements |
| 实施采购 | 执行Executing | Conduct Procurements | |
| 控制采购 | 监控Monitoring | Control Procurements | |
| 结束采购 | 收尾 Closing | Close Procurements | |
| 项目干系人管理Project Stakeholder Management | 识别干系人 | 启动Initiating | Identify Stakeholders |
| 规划干系人管理 | 规划Planning | Plan Stakeholder Management | |
| 管理干系人 | 执行Executing | Manage Stakeholder Engagement | |
| 控制关系人参与 | 监控Monitoring | Control Stakeholder Engagement |
附录2项目管理专业英语词汇精简表
| 英文 | 译文 | 英文 | 译文 |
|---|---|---|---|
| accept | 验收 | acceptance standard | 验收标准 |
| activity definition | 活动定义 | activity description | 活动描述 |
| activity list | 活动清单 | analogous estimating | 类比估算 |
| approve | 批准 | bar chart | 横道图 |
| base line | 基线 | bottom up estimating | 自底向上法 |
| Brain storming | 头脑风暴 | check point | 检查点 |
| Check list | 检查单 | configuration status report | 配置状态报告 |
| closing process | 收尾过程组 | communication | 沟通 |
| communication plan | 沟通计划 | compromise | 妥协 |
| benchmarking analysis | 基准比较分析法 | configuration library | 配置库 |
| contract | 合同 | contract administration | 合同管理 |
| contract closeout | 合同收尾 | contract target cost | 合同目标成本 |
| controlled library | 受控库 | controlling process | 控制过程组 |
| cost | 成本 | cost baseline | 成本基准 |
| cost budget | 成本预算 | cost estimating | 成本估算 |
| cost management plan | 成本管理计划 | cost of quality | 质量成本 |
| cost variance | 成本偏差 | crashing | 压缩 |
| decision tree analysis | 决策树分析法 | defect | 缺陷 |
| deliverable | 可交付物 | Delphi | 德尔菲法 |
| demonstration | 论证 | development library | 开发库 |
| discounted cash flow | 折现现金流 | dummy activity | 虚拟活动 |
| executing process | 执行过程组 | expert judgement | 专家判断 |
| fast tracking | 快速跟进 | force | 强迫 |
| functional organization | 职能组织 | Gantt Chart | 甘特图 |
| initiating process | 启动过程组 | input-output | 输入-输出 |
| inspection | 审查 | matrix organization | 矩阵型组织 |
| Monte Carlo analysis | 蒙特卡洛分析 | milestone | 里程碑 |
| operations | 运作 | most likely time | 最可能时间 |
| outsourcing | 外包 | optimistic time | 乐观时间 |
| performance report | 绩效报告 | pareto chart | 帕累托图 |
| phases | 阶段 | pessimistic time | 悲观时间 |
| planning process | 计划过程组 | plan | 计划 |
| process | 过程 | problem solving | 问题解决 |
| product life cycle | 产品生命周期 | product library | 产品库 |
| project charter | 项目章程 | product scope | 产品范围 |
| project manager | 项目经理 | project management plan | 项目管理计划 |
| project scope | 项目范围 | project organization | 项目型组织 |
| project stakeholder | 项目干系人 | project sponsor | 项目发起人 |
| reserve analysis | 预留分析 | project team | 项目团队 |
| resources leveling | 资源平衡 | resources calendar | 资源日历 |
| review | 评审 | resources planning | 资源计划 |
| risk analysis | 风险分析 | risk | 风险 |
| rolling wave plan | 滚动式计划 | risk distinguish | 风险识别 |
| schedule compression | 进度计划压缩 | schedule analysis | 进度计划分析 |
| scope change | 范围变更 | schedule control | 进度控制 |
| scope definition | 范围定义 | scope creep | 范围蔓延 |
| smooth | 平滑 | scope verification | 范围验证 |
| supervisor | 监理 | strategy | 战略 |
| team numbers | 团队成员 | team development | 团队建设 |
| three point estimate | 三点估算 | technology | 技术 |
| version | 版本 | tool | 工具 |
| walkthrough | 走查 | virtual team | 虚拟团队 |
| work package | 工作包 | withdrawal | 撤退 |
| risk response | 风险应对 | workaround | 权变措施 |
| risk aversion | 风险规避 | risk acceptance | 风险接收 |
| residual transference | 风险转移 | risk mitigation | 风险缓解 |
| system documentation | 系统文档 | residual risk | 残余风险 |
| product documentation | 产品文档 | user documentation | 用户文档 |
| qualitative risk analysis | 定性风险分析 | quantitative risk analysis | 定量风险分析 |
| enterprise environment factors | 事业环境因素 | organization process assets | 组织过程资产 |
附录3常见术语英文缩写
| 缩写 | 英文 | 中文 |
|---|---|---|
| ADM | arrow diagram method | 箭线图法 |
| AOA | active on the row | 双代号网络法 |
| CPM | critical path method | 关键路径法 |
| PDM | precedence diagram method | 前导图法 |
| PERT | program evaluation and review technique | 计划评审技术 |
| EF | earliest finish time | 最早完成时间 |
| LF | latest finish time | 最迟结束时间 |
| LS | latest start time | 最迟开始时间 |
| F | free float | 自由时差 |
| TF | total float | 总时差 |
| EVM | earned value management | 挣值管理 |
| AC | actual cost | 已完成工作量的实际费用 |
| PV | plan value | 计划工作量的预算费用 |
| EV | earned value | 已完成工作量的预算成本 |
| CV | cost variance | 成本偏差 |
| SV | schedule variance | 进度偏差 |
| CPI | cost performed index | 成本绩效指标 |
| SPI | schedule performed index | 进度绩效指标 |
| ETC | estimate to complete | 完成尚需成本估算 |
| EAC | estimate at completion | 完成时估算 |
| BAC | budget at completion | 计划总额 |
| CCB | change control board | 变更控制委员会 |
| CI | configuration items | 配置项 |
| CM | configuration management | 配置管理 |
| CMC | configuration management board | 配置管理委员会 |
| CMO | configuration management officer | 配置管理员 |
| OBS | organization breakdown structure | 组织分解结构 |
| PDCA | plan-do-check-action | 计划-执行-检查-处理 |
| PMIS | project management information system | 项目管理信息系统 |
| PMO | project management office | 项目管理办公室 |
| QA | quality assurance | 质量保证 |
| QC | quality control | 质量控制 |
| RBS | resources breakdown structure | 资源分解结构 |
| SOW | statement of work | 工作说明书 |
| ABC | activity based costing | 基于活动的成本核算 |
| SWOT | strengths-weaknesses-opportunities-threats | 优势-劣势-机遇-挑战 |
| TQM | total quality management | 全面质量管理 |
| WBS | work breakdown structure | 工作分解结构 |
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